Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Column

Marjan Haselhoff: Goede leiders kunnen gemist worden

Hoe onmisbaar ben jij? De meeste leiders kunnen zich niet voorstellen dat ze gemist kunnen worden. Het is een interessante vraag of je niet net zo veel bijdraagt of zelfs wel meer, als je een stap terug zou doen. Of heb jij het idee dat je alleen veel bij kan dragen als je hard werkt en veel uren draait?

Marjan Haselhoff | 28 juni 2017 | 4-5 minuten leestijd

Ik geloof heilig in het grote potentieel van mensen. We kunnen vaak veel meer bereiken dan we denken. En dat heeft niets te maken met veel uren draaien. Mijn visie is dat we in minder tijd vaak veel effectiever kunnen zijn. Veel leidinggevenden worstelen met medewerkers die niet goed functioneren en hebben dan de neiging zaken naar zich toe te trekken of veel te gaan controleren. In de hoop zo hun resultaten te bereiken. Het zorgt er echter voor dat jij heel druk bent en dingen doet die je helemaal niet hoeft te doen. Maar hoe krijg je dan je medewerkers zo ver dat ze gaan doen wat jij voor ogen hebt zul jij je misschien afvragen. Het antwoord is simpel: door veel minder zelf te doen en op een veel effectievere manier zaken te beïnvloeden. Dit vergt een andere mindset.

Voor de duidelijkheid. Er is een verschil tussen invloed en beïnvloeding. Daar bestaat nog veel verwarring over. Invloed heb je alleen maar 100% op jezelf; op je eigen acties (dat wat je zegt of doet). Voor velen is dit slecht nieuws. Het goede nieuws is dat je heel veel kunt beïnvloeden. Bijna alles in het leven kun je beïnvloeden. Als jij bijvoorbeeld een bijdrage wilt leveren aan het bestrijden van de armoede of de vluchtelingencrisis dan kan dat. Beinvloeden wil echter niet zeggen dat je garantie op succes hebt. En precies dit zorgt vaak voor veel frustratie. Ik zeg wel eens dat frustratie niets anders is dan niet helder hebben waar je echte invloed eindigt en beïnvloeding begint.

Veel leidinggevenden stoppen te veel energie en aandacht in het willen veranderen van medewerkers terwijl je daar geen echte invloed op hebt. Ze raken daardoor gefrustreerd en pakken het dan maar zelf weer op. Dit versterkt uiteraard het idee van onmisbaar zijn.

Wat is dan effectieve beïnvloeding? Je realiseren dat een ander veranderen begint bij een verandering bij jezelf. Als je merkt dat zaken niet lopen zoals je zou willen dan zul je moeten onderzoeken wat JIJ anders kunt doen om zaken wel goed te laten verlopen.

Een voorbeeld

Peter is unitdirecteur van een groot IT bedrijf. Hij werkt zich een slag in de rondte. Hij zou wel minder uren willen draaien maar dat lukt hem niet. Hij heeft het idee dat, omdat zijn medewerkers onvoldoende presteren, hij onmisbaar is in het behalen van resultaten. Een ander pijnpunt is het hoge ziekteverzuim.

Peter heeft geen idee hoe het tij te keren zodat zijn medewerkers wel doen waar ze voor verantwoordelijk zijn en het ziekteverzuim daalt.

Tijdens coaching ontdekt Peter het volgende; omdat zijn medewerkers onvoldoende presteren is hij steeds harder gaan werken om dit te compenseren. Hij trekt veel dingen naar zich toe, controleert zijn medewerkers veelvuldig en lost zaken op waar mogelijk. Met als resultaat dat zijn medewerkers juist meer achterover leunen omdat de baas het toch altijd beter weet en oplost.

Peter ontdekte dat hij nooit stilstond bij de vraag wat medewerkers nodig hebben om te floreren. En al helemaal niet het gesprek met ze aanging dit te achterhalen. Zijn frustratie zorgde voor een negatief beeld van zijn medewerkers en hij keek niet meer naar hun potentieel. Ik stelde de volgende vraag aan hem; wat heb jij zelf nodig om maximaal te floreren? Hij kwam met dingen als vrijheid, vertrouwen, duidelijkheid, complimenten, gewaardeerd worden, verantwoordelijkheid. Toen hij naging of hij hieraan aandacht besteedt richting zijn medewerkers zag hij in, tot zijn ontsteltenis, dat dit niet zo was.

Hij ontdekte dat zijn harde werken voortkwam uit perfectionisme. Hij wil alles graag te goed doen en accepteerde niet dat anderen anders in de wedstrijd zitten. Dit kwam voort uit de angst om niet te willen falen.

Toen hij dit besefte was de weg open anders te opereren. Hij begon met het voeren van gesprekken met zijn medewerkers om ze te laten weten dat hij het heel anders wilde aanpakken (stelde zich hierdoor kwetsbaar op). Hij besloot echt vertrouwen en verantwoordelijkheid te geven omdat hij uit gesprekken met zijn medewerkers had begrepen dat ze dit graag wilden. Het zorgde ervoor dat ze opbloeiden en zich gewaardeerd voelden, waardoor ze eindelijk goed gingen presteren. Een mooi bijkomend voordeel was dat het ziekteverzuim naar beneden ging omdat zijn mensen veel meer plezier hadden in hun werk. En Peter? Die hoefde niet meer zo veel uren te draaien. Belangrijk was dat hij luisterde en vragen stelde aan zijn mensen om er voor te zorgen dat hij ze beter leerde kennen, zodat hij wist wat ze nodig hadden. Hij merkte hierdoor dat hij veel meer misbaar was dan hij ooit had gedacht.

Marjan Haselhoff is eigenaar van BuroKracht. Al jarenlang helpt ze als trainer/coach leidinggevenden (midden en hoger kader) om vanuit ontspanning zelfverantwoordelijke topteams te creëren d.m.v. coachend leidinggeven. Ze is auteur van het boek 'Hoe krijgen ze me zo gek?' en expertblogger op Managementsite.nl en meerdere andere managementsites.

Deel dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden