Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Achtergrond

Collegiale consultatie - Consult vragen, consult geven

Jeroen Hendriksen | 9 april 2003 | 7-10 minuten leestijd

Collegiale consultatie is zo oud als de weg naar Rome. Uit oude tijden dateert dan ook het gezegde: "Waar twee mensen lopen, is er een de leraar." Iedereen heeft op het werk wel een collega om even bij te mopperen en af te reageren. Gesteund door diens opgewekt weerwoord kun je weer even verder. Maar meestal is er niets opgelost. Collegiale consultatie biedt een mogelijkheid om op een meer structurele wijze advies te vragen aan een 'leraar'-collega. Een relatief eenvoudige methodiek die met enige discipline door iedereen toe te passen is. Collegiale consultatie is ontwikkeld door de Amerikaanse psychiater Caplan die bij zijn werk als psychiater bij getraumatiseerde weeskinderen in Israël ontdekte dat hij efficiënter en doelgerichter met sleutelfiguren in de organisatie kon praten dan met iedere medewerker of cliënt apart. Hij ontwikkelde een gespreksmodel waarmee hij zijn kennis als adviseur kon overbrengen aan verantwoordelijke medewerkers. Zij konden tegen hem aanpraten, zijn raad opvolgen of eigen beslissingen nemen en de kwaliteit van het werk verbeteren, sneller dan hij zelf zou kunnen realiseren in individuele gesprekken. Caplan noemde deze werkwijze collegiale consultatie: een proces van interactie tussen twee professionele werkers, de consultgever die de deskundige is en de consultvrager die hulp inroept bij een actueel probleem. De laatste jaren is de belangstelling voor dit model weer toegenomen, nadat het vooral in de zeventiger jaren van de vorige eeuw in de gezondheidszorg gepraktiseerd was. De praktische toepasbaarheid van Caplans gespreksmodel blijkt vandaag de dag veel ruimer te zijn. Het gaat bij collegiale consultatie om drie bouwstenen voor het gesprek: -gelijkwaardige wijze van gespreksvoering te behoeve van de werkvraag van de consultvrager; -het opbouwen van een relatienetwerk tussen medewerkers van (verschillende) organisaties; -het gemeenschappelijke belang bij een gesprek van de consultgever en de consultvrager (de rollen kunnen een volgende keer immers omgedraaid zijn). In dit artikel wil ik deze drie bouwstenen in hun samenhang onderzoeken op hun mogelijkheden. Allereerst wil ik echter collegiale consultatie nader definiëren ten opzichte van begeleidingsmodellen als coaching en intervisie. Het artikel wordt afgesloten met enkele voorstellen voor implementatie in de organisatie. Collegiale consultatie nader toegelicht Rond probleemoplossing, advisering en collegiale ondersteuning is een groot aantal werkwijzen ontwikkeld die alle te maken hebben met het vergroten van de eigen professionaliteit en kwaliteit. Ze baseren zich sterk op wederzijds begrip en wezenlijke aandacht voor elkaar. Ze zijn gericht op gedragsverandering in de zin van het oplossen van werkproblemen en het nemen van de eigen verantwoordelijkheid daarin. Coaching is daar een mooi voorbeeld van. Een aansprekende omschrijving van coaching vind ik: coaching is gericht op het helpen de ander in beweging te brengen. Bewustwording is een sleutelwoord bij coaching; analyse en het opstellen van een actieplan helpen om de verantwoordelijkheid te nemen om tot nieuwe resultaten te komen. Coaching wordt vaak door de verantwoordelijke teamleider, de chef of de directeur in de praktijk gebracht vanuit een zo gelijkwaardig mogelijke vorm van hiërarchie (zo gelijkwaardig mogelijk maar niet gelijk). Ook externe coaching geeft een verschil in positie te zien: die van een gespecialiseerde coach die in een reeks van gesprekken het functioneren van de gecoachte helpt verbeteren. Aan de andere kant van de lijn staat intervisie. Bij intervisie overleggen collega's op een gestructureerde wijze over hun werkvragen en problemen. Bij de opstart van zo'n traject wordt steeds vaker gebruik gemaakt van een 'aanjager': een deskundig begeleider die zich bezig houdt met proceszaken zoals de onderlinge communicatie en het leren werken met intervisiemethoden. Kenmerk van deze begeleiding is dat de begeleider zich na verloop van tijd terugtrekt en dat de intervisiegroep op basis van zelfsturing zijn eigen weg zoekt. Het verschil tussen deze twee vormen van onderlinge professionalisering en de hier beschreven collegiale consultatie zit vooral in het eenmalige karakter van een collegiaal consult. Je zoekt voor een keer een collega (vriend, kennis) op die bereid is je te helpen met het verduidelijken en oplossen van je werkprobleem. De volgende keer ben jij de gesprekspartner van die collega of van iemand anders uit je netwerk (het wederzijds belang). In de kern is collegiale consultatie incidenteel van aard, al worden er in de praktijk natuurlijk vormen ontwikkeld die meer gestructureerd zijn. (bijvoorbeeld in combinatie met de ontwikkeling van een zelfsturend team). Collegiale consultatie is dan ook het best te omschrijven als een gesprek tussen twee collega's over een actueel werkprobleem. Dit kan door middel van uitwisseling van denkbeelden, gerichte advisering en probleemoplossing, elkaar te 'onderwijzen', vaardigheden aan te leren of te reflecteren. De gespreksrelatie is gelijkwaardig van aard en vertrouwelijk van karakter. De collegiale consultatie vindt plaats binnen een netwerk van potentiële adviseurs. Netwerken, de toegevoegde waarde bij consultatie Een netwerk kenmerkt zich door zijn samenstelling, de onderlinge afhankelijkheid van de leden, de bereikbaarheid en gevarieerdheid van de groep en de mate van de onderlinge verbondenheid. Een goed uitgebouwd netwerk kan voorzien in ondersteuning op emotioneel en rationeel niveau. Ook kan het zorg dragen voor waardering en feedback naast praktische hulp en sociale contacten. Wanneer iemand een collegiaal consult wil organiseren kijkt hij in zijn netwerk wie zo deskundig mogelijk kan inspelen op de zo nauwkeurig mogelijk geformuleerde probleemstelling. Dus niet even kankeren bij de collega op de gang, maar echt tijd en ruimte maken voor een gesprek dat minstens een à anderhalf uur in beslag neemt. De juiste keus van de meest geschikte consultgever is dus essentieel. Daarbij dient gerealiseerd te worden dat een vraagstelling op emotioneel niveau misschien door iemand anders opgepakt moet worden dan wanneer het om een zingevings- of een strategische vraagstelling gaat. Misschien moet het netwerk daaraan aangepast worden: het kan geen kwaad om de kwaliteit daarvan door te lichten. Communicatie: verschrikkelijk eenvoudig… Die 'verschrikkelijk eenvoudige communicatie', riep de Amerikaanse communicatiepionier Paul Watzlawick al eens uit, met de nadruk op verschrikkelijk. Hoe je ook bent, wat je ook zegt, het kan altijd beter, duidelijker, opener en effectiever. Het zit ons in de weg dat communicatie voor zo'n 70% verloopt op non-verbale wijze. Dat geeft misverstanden: het inhoudsniveau (de woordelijke boodschap) komt niet overeen met het betrekkingsniveau (datgene wat bedoeld en uitgestraald wordt). We weten het allemaal, maar handelen er niet naar. Bij een collegiaal consult spelen echtheid, acceptatie en invoelingsvermogen daarom een grote rol. Ga verbinding met elkaar aan, dan is het makkelijker de ander te accepteren in hoe hij of zij is. De authenticiteit van beide gesprekspartners is daarmee gerespecteerd. Op basis van deze 'verschrikkelijk eenvoudige' gespreksprincipes kan het consultgesprek plaatsvinden volgens de volgende grondstructuur. 1.De startfase. Spreek verwachtingen over en weer uit. Maak werkafspraken. Spreek de eindtijd af. Introduceer kort het probleem. 2.Laat het verhaal vertellen. Laat de consultvrager zijn probleem uitgebreid toelichten. Vraag door op feiten, gebeurtenissen, hoofdrolspelers en gevoelens. Niets is zo storend als wanneer de consultgever zijn oplossingen klaar heeft. De ander moet in zijn verhaal komen en zich door de vraagstelling geaccepteerd voelen. Wees nieuwsgierig. Vraag de probleeminbrenger ter afronding van deze fase zijn probleem opnieuw te formuleren. Vaak ontstaat door de toespitsing van de vraagstelling veel meer helderheid over het echte onderliggende probleem. Het gaat niet meer over 'de ander', maar over de persoon van de inbrenger zelf. 3. Spoor blinde vlekken op. Analyseer opnieuw de (gewijzigde) probleemstelling. Richt de aandacht op organisatie- en teamaspecten, op de persoon zelf en op de maatschappelijke invloeden op het werkprobleem. Geef positieve feedback. 4.Zoek aangrijpingspunten. Help de consultvrager mogelijkheden, richtingen of concrete acties en oplossingen te inventariseren. Dit is tevens een brainstorming. Ga geen op het eerste gezicht onmogelijke perspectieven uit de weg. Geef de consultvrager de gelegenheid zelf te reflecteren op de ingebrachte alternatieven, want gedragsverandering ontstaat vooral door zelfgenomen besluiten en niet door adviezen die opgevolgd zouden moeten worden. Zelf verantwoordelijkheid nemen voor de te kiezen richting is van wezenlijk belang. 5.Afscheid. Rond af en bedank elkaar. Vertel wat je ervan vond en welke stappen je wilt zetten. Het gesprek raakt op zijn eind wanneer de consultvrager ontspannen raakt: 'Ik kan weer verder'. De consultvrager moet vooral niet vergeten zijn gesprekspartner op de hoogte te houden van de resultaten, want dat onderhoudt het netwerk. De volgende keer kan immers de consultgever de consultvrager zijn. Collegiale consultatie in de organisatie Collegiale consultatie is vooral een praktisch middel bij organisaties die te maken hebben met veranderingstrajecten, reorganisaties en een hoge mate van professionaliteit van personeelsleden. Aandacht geven aan deze vorm van collegiale en professionele ondersteuning maakt het mogelijk met meer motivatie gericht te werken aan kwaliteitsverbetering. In de praktijk blijkt collegiale consultatie op verschillende manieren vorm te krijgen en ingebed te worden in de organisatie. Bijvoorbeeld via het 'maatjes-model': twee collega's breken er op gezette tijden tussen uit om de werkvragen eens stevig door te praten. Een andere vorm is om na bijvoorbeeld een teamvergadering in steeds wisselende duo's uiteen te gaan en individuele werkvragen door te praten. Ook kan er heel goed een consultgesprek plaatsvinden op basis van observatie van het gedrag van de ander, bijvoorbeeld in een onderhandelings- of verkoopsituatie. Ik ken een voorbeeld van een groot verzekeringsbedrijf waar de afdeling Personeelszaken de leden van de verschillende teams schoolt in gespreksvoering met het oog op het houden van vergaderingen, intervisiegesprekken en onderlinge consultaties. En ik zal nooit vergeten hoe ik met een collega-directielid regelmatig langs de Vecht wandelde en daarbij inspiratie vond om lastige problemen te tackelen. Waar twee wandelen is er een de leraar, een hele oude en ware levensles.

Deel dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden