Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Leidinggeven aan verandering in een achtbaan van emoties

Middenmanagers vinden onvoldoende houvast in de veranderkundige literatuur. Tot die conclusie komt Alexander Groth nadat hij zich jarenlang verdiept heeft in veranderingsprocessen, en dan met name in de rol die daarin voor leidinggevenden in het middenkader is weggelegd. Met zijn boek Leiding geven aan verandering (‘Handboek voor de middle manager’) wil hij daarin verandering brengen. ‘Concreet change leadership’, daarover gaat het. Ofwel: hoe kun je in ingrijpende veranderingsprocessen effectief met gevoelens omgaan?

Bert Peene | 16 juli 2014 | 3-5 minuten leestijd

In 1997 promoveerde Erwin Metselaar op een proefschrift getiteld Assessing the willingness to change. Construction and validation of the DINAMO. In deze dissertatie beschrijft hij zijn onderzoek naar de veranderbereidheid van middenmanagers, vanuit de overtuiging dat deze een cruciale rol speelt in het welslagen van iedere organisatieverandering. Hij identificeert veertien factoren die deze veranderbereidheid in positieve of negatieve zin beïnvloeden. Ze doen dat niet allemaal in dezelfde mate. De emoties die de verandering oproept, blijken de grootste impact te hebben. In 2011, veertien jaar later dus, komt Paul Kloosterboer in zijn proefschrift Expeditie naar waarde tot dezelfde conclusie: emoties zijn de sleutel tot verandering.

Vreemd genoeg is er in al die jaren nooit een boek gepubliceerd waarin het effect van die emoties verder wordt uitgediept. Althans, ik ken ze niet. Ook de internationale literatuur laat in dit opzicht blijkbaar verstek gaan. Alexander Groth, als wetenschapper verbonden aan de Universiteit van Stuttgart en Mannheim en een veelgevraagd spreker over leiderschapsvraagstukken, schrijft dat in de enorme hoeveelheid boeken over verandermanagement amper iets te vinden is over de omgang met emoties en weerstand bij veranderingen, voor middenmanagers in het algemeen een bijzonder relevant thema. ‘In boeken over change management, die meestal gericht zijn op personeels- en externe adviseurs, kun je bijvoorbeeld altijd iets vinden over het bepalen van een visie en het organiseren van bijeenkomsten voor grote groepen. Als middenmanager krijg je echter vaak van bovenaf de richtlijn onaangename veranderingen zoals kostenreductie door te voeren. Het advies om bij deze richtlijnen een visie te ontwikkelen, gaat dan voorbij aan jouw realiteit.’ Met zijn boek, dat in 2011 onder de oorspronkelijke titel Führungsstark im Wandel verscheen, wil hij met name deze doelgroep en haar behoeften tegemoet komen: hoe ga ik als middenkaderfunctionaris om met emoties en weerstand en communicatie bij van bovenaf opgelegde veranderingen?

Volgens Groth rijzen bij leidinggevenden op alle niveaus tijdens ingrijpende veranderingen vroeg of laat dezelfde tien vragen:

1. Waarom zijn er steeds meer veranderingsprojecten in steeds kortere tijd?
2. Waarom gedragen de medewerkers zich bij veranderingen irrationeel?
3. Hoe ga ik om met mijn eigen emoties en die van mijn medewerkers?
4. Hoe zorg ik ervoor dat de medewerkers aan de slag gaan?
5. Hoe reageer ik op de juiste wijze op weerstand?
6. Hoe manage ik de overgangschaos wanneer de oude toestand niet meer en de nieuwe nog niet functioneert?
7. Hoe zorg ik dat een verandering blijvend is en iedereen niet weer vervalt in het oude gedrag?
8. Hoe communiceer ik de verandering?
9. Hoe ga ik om met de overduidelijke verliezers bij een verandering?
10. Hoe maak ik mijn afdeling duurzaam veranderingscapabel?

Aan iedere vraag heeft hij een hoofdstuk gewijd waardoor een prima leesbaar en overzichtelijk geheel is ontstaan, dat je in iedere gewenste volgorde kunt lezen, net zoals het jou het beste past. Ik ben er echter niet zeker van dat het daarmee ook voldoende aan Groths doelstelling beantwoordt. In ieder geval niet voor wie gewend is aan de veranderkundige literatuur die de laatste jaren in Nederland als gezaghebbend geldt. Die beweegt steeds nadrukkelijker weg van een traditie waarin het buikgevoel en de intuïtie van de verandermanager leidend zijn. ‘Evidence based’ is het motto en aan die eis voldoet Groths boek amper. De belangrijkste theorie waarmee hij zijn betoog ondersteunt, is het onderzoek van Elisabeth Kübler-Ross naar de reacties van mensen op ‘de meest extreme verandering, de aanstaande dood’. Daarop baseert hij zijn ‘logica van emoties’, die vorm krijgt in een achtbaanmodel waarin merkwaardig genoeg feitelijk maar zes fasen zijn te onderscheiden: zelfgenoegzaamheid, ontkenning, boosheid, depressie, acceptatie en integratie. Het zijn vooral zijn eigen ervaringen als verandermanager die hij wil doorgeven.

Maar misschien is dat voor de doorsnee praktijkman of -vrouw juist wel heel erg verrijkend; misschien gaat een groot deel van het veranderkundig discours inderdaad wel over hun hoofden heen. Daarom lijkt het me een goed idee Groths boek eens beschikbaar te stellen voor een peer review. Ik ben best benieuwd naar hoe een teamleider of afdelingschef die dagelijks met beide voeten in de veranderklei staat, de waarde ervan beoordeelt. Voor mij voegt het in ieder geval weinig toe aan alles wat intussen over leidinggeven aan organisatieverandering geschreven is.

Deel dit artikel

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden