Manager dreigt zelfverzekerde dertiger te overschatten - Van Slageren en Van der Steen over de dertigersdiscrepantie
0|16 augustus 2006|9-13 minuten leestijd
Dertigers. 'De generatie van poepen zonder drukken', werden ze ooit genoemd. Zelfverzekerd en vakbekwaam komen ze over. Maar vergis je niet, achter hun professionele façade zijn dertigers vaak veel onzekerder dan ze lijken. Dat zeggen Iet van Slageren en Barbara van der Steen in hun boek 'Leiding geven aan dertigers - samenwerken met een veeleisende generatie'.Misverstand
Ooit werd aan Harry Mulisch gevraagd wat hij met een bepaald boek bedoelde. Daarop antwoordde Mulisch dat dat een misverstand was: "Het is niet mijn boek, maar uw boek. Ik ben benieuwd wat u in het boek heeft gelezen." Lezers lezen een boek op hun eigen manier en halen er allemaal iets van hun gading uit. Dat ervaren vrijwel alle schrijvers. Zo ook Iet van Slageren en Barbara van der Steen. Zij schreven het bij uitgeverij Nelissen verschenen boek 'Leiding geven aan dertigers - samenwerken met een veeleisende generatie'.
Spagaat
Van Slageren (1957) valt het op dat de aandacht van veertigers en vijftigers vooral wordt getrokken door de door hun beschreven 'dertigersdiscrepantie': de spagaat tussen de relatief ver gevorderde professionele ontwikkeling van dertigers en hun daarbij achterblijvende emotionele ontwikkeling. Van der Steen (1973) hoort van leeftijdsgenoten dat zij vooral geïnteresseerd zijn in de typologie van dertigers: tot welke categorie behoren zij zelf? Want het mag duidelijk zijn dat niet alle dertigers over één kam kunnen worden geschoren. De auteurs onderscheiden zeven verschillende soorten. Toch heeft de generatie dertigers iets gemeenschappelijks, iets wat hen heeft gevormd en wat hen onderscheidt van andere generaties. Wát dat precies is en hoe oudere leidinggevenden daarmee het best kunnen omgaan, is het onderwerp van het boek waarvoor Van Slageren en Van der Steen de afgelopen twee jaar onderzoek hebben gedaan en tal van interviews hebben afgenomen.
Enerzijds willen zij met hun boek een vooroordeel wegnemen. "Het is een vooroordeel dat dertigers het minste, geringste slechte weer vermijden en bij ieder zuchtje tegenwind vertrekken. Wij willen de ogen van de lezers ook openen voor de grote veranderkracht van deze generatie", zegt Van Slageren. Anderzijds erkennen de auteurs dat deze generatie anders is dan voorgaande generaties en op een andere manier bejegend moet worden.
Job Reflection Curve
Van Slageren en Van der Steen leerden elkaar kennen toen ze beiden bij het Amstelveense loopbaan- en HRM-adviesbureau B&A werkten. Van Slageren was de leidinggevende van Van der Steen. Zij is nu directeur operations van B&A. Van der Steen werkt tegenwoordig als consultant en trainer bij het Utrechtse adviesbureau Berenschot.
Hun aandacht ging zich destijds door twee dingen op de dertigers richten. Zo meldden zich steeds meer dertigers met loopbaanvragen bij B&A, terwijl lange tijd vooral veertigers op de één of andere manier in hun werk vastliepen. Daarnaast kampten veel bedrijven met een groot verloop onder hun dertigers: ze hadden moeite hun hoogopgeleide, veelbelovende jonge medewerkers blijvend te binden en boeien.
"Achteraf gezien ben ik al jaren met dit onderwerp bezig geweest", constateert Van Slageren. Zij verwijst naar de zogeheten Job Reflection Curve, een model dat de verschillende denkstadia over loopbaan en de bijbehorende emotionele lading weergeeft. In veel loopbanen gaat het lange tijd bergopwaarts en komt er daarna een keerpunt. Dan gaat het minder, vaak gaat het zelfs zo slecht dat de onrust en het protest tot een crisis leiden. "Ook al wens je niemand een ernstige crisis toe, in het kader van leren en ontwikkelen is het wel zeer functioneel om af en toe tegen jezelf aan te lopen. Je leert je grenzen kennen, je neemt de zaken die niet zo goed zijn gelopen nog eens door. Je stelt het beeld dat je van jezelf hebt bij", zegt Van Slageren.
Bij traditionele loopbaanvraagstukken kwam zij vooral mensen tegen die op de één of andere manier een crisis doormaakten en daar gelouterd uit kwamen. De loopbaanvraagstukken van dertigers bevinden zich daarentegen op een heel ander punt van de curve. Zij gaan van top naar top, in grote euforie, met een hoge dosis energie. Op het moment dat onrust en protest voelbaar worden, dient de nieuwe uitdaging zich al weer aan.
Van Slageren: "De grote valkuil voor dertigers is dat ze veel bewegen. Maar door het snelle tempo en de grilligheid van hun keuzes lopen ze het risico zichzelf te overschatten en daarmee zich emotioneel niet voldoende te ontwikkelen. Het is voor mensen goed om alle fases van de Job Reflection Curve te doorlopen en op die manier tot een realistisch zelfbeeld te komen."
Grote belofte
Dat menige dertiger zichzelf geweldig vindt en zijn mogelijkheden overschat, komt niet alleen door de dertigers zelf. Ook organisaties hebben die gedachtegang gestimuleerd. Van der Steen: "Toen mijn generatie eind jaren negentig op de arbeidsmarkt kwam, zagen werkgevers je alleen al op basis van je opleiding als een grote belofte. Zonder dat zij je echt hadden leren kennen, dichtten ze je de prachtigste competenties toe en gaven ze je zeer zware taken. Je hoefde maar een paar maanden ergens binnen te zijn, of ze hadden al weer een nieuwe functie voor je. Het waren tijden van schaarste. In dat soort tijden bekleedden de jonge, hoogopgeleide medewerkers in no time sleutelposities."
Bij grote organisaties is het zelfs beleid om jonge hoogopgeleide medewerkers - in het kader van management development programma's - voortdurend nieuwe prikkels en uitdagingen te bieden. "Een high potential (hipo) zit zes maanden hier, dan weer zes maanden daar. Hij weet wanneer hij bij een nieuwe project wordt ingeschakeld. Dat moment wordt door de kalender bepaald, niet door het tijdstip waarop een project goed is afgesloten", zegt Van der Steen.
"Organisaties zuigen de jonge medewerkers vaak leeg. Ze jagen de motor eerder aan dan dat ze hem temporiseren. Dat is ook verleidelijk, want dertigers barsten van de energie. Ze stellen ten behoeve van hun carrière gezinnen uit. Organisaties zijn bang de dertigers teleur te stellen, hun ambities niet te kunnen bevredigen. Maar als je het goed bekijkt zitten dertigers daar niet op te wachten. Die hebben meer sturing nodig dan op het eerste gezicht lijkt", zegt Van Slageren.
Dertigersdiscrepantie
Bij veel dertigers is er sprake van wat Van Slageren en Van der Steen de dertigersdiscrepantie noemen: "Dertigers gaan in hun professionele ontwikkeling sneller dan voorgaande generaties. Ze zijn breder opgeleid dan ooit en stomen door van uitdaging naar uitdaging. Maar hun emotionele ontwikkeling blijft daar bij achter". Daarbij doelen de auteurs op zaken als weerbaarheid, zelfstandigheid, verantwoordelijkheidsgevoel en concentratie.
"Dertigers hebben nog veel bevestiging en aanmoediging nodig van anderen. Ze missen vaak een basis van waaruit ze handelen en keuzes maken. Daardoor zijn ze erg makkelijk te beïnvloeden en hebben ze moeite om goed met kritiek om te gaan. Ze hebben weinig ervaring in het hanteren van tegenslagen. Daarnaast hebben ze vaak last van een gebrek aan concentratie. Er is zoveel te doen, te lezen en te zien, dat veel dertigers ervaren dat ze hun aandacht versnipperen en de concentratie missen om één ding goed af te maken. Het werken met computers versterkt dit effect. Een druk op de knop en je krijgt wat je wilt. Dit betekent dat veel dertigers ongeduldig zijn en niet in staat lijken te wachten op een bepaald effect. Ze zijn gericht op de korte-termijneffecten van hun handelen. Dat geeft onrust en gebrek aan focus", constateren Van Slageren en Van der Steen.
Hun ervaring is dat de meeste dertigers meer aan de hand willen worden genomen dan managers op basis van hun zelfverzekerde optreden zouden verwachten. Managers overschatten in die zin hun dertigers. Volgens Van Slageren en Van der Steen is het zowel voor de organisatie als voor de dertigers zinvol wanneer managers er op toe zien dat dertigers niet alleen projecten initiëren, maar dat ze die ook afronden. Bovendien zouden dertigers vaker geconfronteerd moeten worden met de consequenties van hetgeen zij zelf hebben bedacht.
De auteurs zetten daarom ook vraagtekens bij een aantal heilige huisjes. "Trainees inzetten kan handig zijn. Zij zullen zich echter niet druk maken over de afloop van hun project, want dan zijn de ze toch alweer door naar een volgende klus."
Verwend gedrag
Ook vinden ze het onverstandig dat de aandacht louter op de hipo's is gericht. "Alle ogen zijn op hen gericht. Alles wordt voor hen uit de kast gehaald. Er wordt een vermogen aan ze uitgegeven. Vind je het gek dat ze verwend gedrag vertonen? Dat ze 'recht' hebben op dure trainingen. Een expert bij een grote multinational gaf het al aan: 'We moeten beseffen dat we een productiebedrijf zijn van consumentenproducten en geen leiderschapsfabriek.'"
Dertigers meer bij de hand nemen - hoe doe je dat? Volgens de auteurs niet met een 'harde aanpak', zoals onder meer werd bepleit door (dertiger) Judith Mair in haar boek 'Het is mooi geweest - Het kantoor is geen pretpark'. De auteurs bepleiten een combinatie van 'aansluiten' en 'richting geven'. 'Aansluiten' omvat zachtere vaardigheden als vertrouwen, werken aan wederzijdse afhankelijkheid, persoonlijk verbinden en flexibiliteit. Vanuit die positie van gelijkwaardigheid kan de manager richting geven; leermeester zijn, grenzen (helpen) stellen, uitdagen en onderhandelen.
"Een eenvoudige, hapklare manier van leidinggeven is dit allerminst. De manager moet leren te jongleren met tegenstellingen", aldus de auteurs, "hij moet met paradoxen kunnen omgaan. Eén zaligmakende stijl van leidinggeven bestaat niet. Toch zie je dat een leidinggevende die in staat is ruimte te bieden binnen een helder kader, grenzen durft te benoemen en uit te leggen zonder daarbij directief op te treden, veel credits krijgt van dertigers."
Een extra complicatie is dat dertigers niet over één kam kunnen worden geschoren. Van Slageren en Van der Steen onderscheiden zeven verschillende types. Zo zijn er de traditionele planner; de betrokken loyalist; de optimistische ondernemer; de werkende levensgenieter; de unieke belofte; de combi-werker en tot slot de zelfontplooier. Elk type heeft zijn valkuilen. Of iemand die zelf ook kent is een tweede. Daarom is het goed dat zijn manager hem helpt valkuilen te onderkennen en te ondervangen. Zo vindt de traditionele planner zijn werk waarschijnlijk té belangrijk, kan de betrokken loyalist kwetsbaar zijn of draaft de optimistische ondernemer door. Zij hebben behoefte aan iemand die hen helpt te relativeren, of juist zich beter te profileren of om een betere afweging te maken. Vaak zijn dertigers zich amper bewust van die behoefte, laat staan dat ze hem kenbaar maken.
Kringgesprek
Die impliciete roep om steun is volgens Van Slageren en Van der Steen niet iets specifieks voor de hoogopgeleide dertigers waarover zij hun boek schreven. Het kleeft de hele generatie dertigers aan. De auteurs noemen hen ook wel eens de 'generatie van het kringgesprek'. De dertigers zijn de eerste generatie die daarmee op school werden opgevoed.
"Van zo'n kringgesprek gaat een aantal impliciete boodschappen uit", zegt Van Slageren. "De voornaamste boodschap is dat jíj belangrijk bent en dat jouw mening ertoe doet. Je mag hem elke dag laten horen. Verlegenheid past niet, het is goed wanneer de aandacht op je is gericht. Bovendien moet je verbaal sterk zijn om in een kringgesprek te kunnen meekomen. Geen wonder dat dertigers zo zelfverzekerd overkomen."
Zij verwijst naar het boek van sociologe Christien Brinkgreve dat vorig jaar verscheen. Van Slageren: "Vroeg mondig, laat volwassen gaat over de huidige behoefte aan zelfsturing en de onmacht om daarmee om te gaan. Zelfsturing vraagt om een uitgebalanceerde emotionele ontwikkeling. Vaak hebben kinderen die niet, terwijl ze toch zelf hun keuzes willen maken. Brinkgreve laat zien dat de rol van ouders verandert van voorzegger naar sorteerder; iemand die mogelijkheden en keuzes op een rij zet. Op een vergelijkbare manier zien wij dat succesvolle managers van dertigers niet alleen de leermeesters zijn die de kaders aangeven, maar dat zij zo."
Over Annegreet van Bergen
Annegreet van Bergen is econoom, auteur van de bestseller Gouden jaren en journalist.
Deze website maakt gebruik van verschillende soorten cookies.
Sommige cookies worden geplaatst door diensten van derden die op onze pagina's worden weergegeven.
Om deze externe content te kunnen tonen is nodig dat u toestemming geeft voor het zetten van persoonlijke en marketingcookies.
U kunt uw toestemming op elk moment wijzigen of intrekken.
In onze cookieverklaring vindt u meer informatie.