We hebben niet allemaal de luxe om adviesopdrachten te weigeren. Natuurlijk gaan we als adviseurs alleen opdrachten aan die aansluiten bij onze expertise en waarbij we een bijdrage kunnen leveren aan het verhelderen van een vraagstuk en het verkennen of aandragen van mogelijke oplossingen.
Maar soms raak je verzeild in opdrachten waarvan je het idee hebt dat ze bij jou passen, maar gaandeweg merk je dat het best lastig of uitputtend is. Mij overkomt dit ik ieder geval wel. En soms ga ik aan de slag vanwege de relatie met de probleemhebbers, in plaats van vanwege de opdracht. Inmiddels heb ik mijn criteria voor een aantrekkelijke adviesvraag redelijk helder.
Relatie met probleemhebbers
Voor mij is het in een adviesopdracht essentieel om een samenwerkingsrelatie op te bouwen met de opdrachtgever en vervolgens met alle betrokkenen in de veranderopgave. Dikwijls hebben opdrachtgevers de neiging om een probleem uit te besteden aan een adviseur, die dan vervolgens de eigenaar van het probleem wordt. Als adviseur ben je slechts een voorbijganger en kan je nooit dat eigenaarschap op je nemen, wel kan je de helpende hand reiken. Bovendien komt het vaak voor dat de opdrachtgever deel uitmaakt van het probleem. Dan past het niet om het probleem naar een adviseur te delegeren alsof je daar als opdrachtgever geen rol in speelt. En wie neemt dan de verantwoordelijkheid voor het realiseren van de aangedragen oplossing? Dat kan nooit de adviseur zijn, als je tenminste wilt dat de oplossingen ook echt gaan werken en verankerd raken in houding, gedrag en werkwijzen van alle betrokkenen. Hoeveel ruimte krijg je als adviseur om een relatie aan te gaan met alle betrokkenen? En is je opdrachtgever bereid te reflecteren op de eigen rol in het probleem en samen met anderen verantwoordelijkheid te nemen voor de realisatie van oplossingen?
Als ik als adviseur geen relatie kan opbouwen met alle betrokkenen in het aangedragen probleem, dan is het water naar de zee dragen en wordt het lastig om impact te hebben. De adviesopdracht past dan niet bij mijn waarden en wijze van werken. Vanzelfsprekend is het de moeite waard om juist deze criteria bespreekbaar te maken bij de start van een opdracht. Dan werk je al aan de relatie, wordt het probleem scherper, en wordt de rol van eenieder duidelijk.
Criteria voor adviesrelaties
Voor mij gelden er op dit moment in mijn professionele loopbaan vijf criteria om samen met anderen aan veranderprocessen te werken. Bovenaan staat samenwerken met inspirerende en betrokken mensen en met hen het avontuur kunnen aangaan. Dit sluit aan bij het opbouwen van een relatie met alle probleemhebbers en bij het genereren van energie om met de problematiek aan de slag te gaan. Als die samenwerking met geëngageerde mensen er niet inzit, dan hoeft het voor mij niet. Daarna komen vier criteria die samen in balans moeten zijn.
Impact - Het goede goed doen
Naast het samenspel met inspirerende en betrokken mensen is voor mij de impact die ik kan hebben relevant. Het gaat me dan zowel om de impact in de organisatie als de maatschappelijke impact. Mijn afweging is dan of ik naar mijn idee echt een bijdrage kan leveren aan een beter functionerende organisatie waarin mensen met plezier hun werk kunnen doen en relevant kunnen zijn. De laatste vijftien jaar werk ik alleen nog voor maatschappelijke organisaties die zorgen voor toegankelijke jeugdhulp, goed onderwijs, adequate gezondheidszorg of die bijdragen aan sociale en fysieke veiligheid. Dat is een persoonlijke en ook professionele keuze om maatschappelijk relevant te zijn. Bovendien zijn de vraagstukken in deze organisaties vaak ingewikkelder dan in reguliere bedrijfsorganisaties en dat boeit me.
Speelsheid - kunnen we samen spelen?
Routinevraagstukken vind ik minder interessant dan een lastig en bijna ongrijpbaar vraagstuk. Ik houd ervan om uitgedaagd te worden en samen met anderen op een speelse wijze op zoek te gaan naar oplossingen die impact hebben. Het organiseren van samenspel om positieve veranderingen te bewerkstelligen, daar kom ik mijn bed voor uit. En omdat veel maatschappelijke vraagstukken niet door een enkele organisatie kunnen worden opgelost, gaat dat samenspel vaak over de grenzen van organisaties heen. In mijn boek Veranderen als samenspel kijk ik terug op mijn ervaringen en zet ik mijn werkwijze uiteen hoe je tot samenspel kunt komen en waarom dit zo relevant is om duurzame oplossingen te realiseren.
Tijdsinvestering - maximaal resultaat met beperkte inzet
Een vraag die ik stel bij elk adviesproces: is het de moeite waard? Daarbij speelt ook de vraag hoeveel tijd en intensiteit een adviesproces van mij vraagt en of ik dat kan en wil waarmaken. Sinds enkele jaren heb ik een goede balans gevonden tussen werk en privé, al lopen ze makkelijk door elkaar. Een gezonde balans tussen inspanning en ontspanning wil ik graag behouden. Als de impact hoog is, mag het meer tijd kosten. Als de impact laag is, gaat ook de tijd die ik wil vrijmaken omlaag. Het mooiste zijn adviesprocessen met geëngageerde mensen die zelf aan de slag gaan en waarbij ik met minimale inspanning maximaal resultaat kan behalen. Hoe mooi is het als mensen zichzelf eigenaar voelen van het veranderproces, daarvan geleerd hebben en trots zijn op het behaalde resultaat.
Vergoeding - en waarom het soms gratis kan
Als de impact laag is, er weinig ruimte is voor speelsheid en de tijdsinvestering hoog, dan zal ik me meestal niet verbinden aan een veranderproces. Soms kan ik met weinig inspanning nog wel eens een bijdrage leveren, maar dan gaat wat mij betreft de dagvergoeding omhoog. Want speels zal het niet worden. Maar als de impact hoog is, er veel ruimte is voor speelsheid en de tijdsinvestering te overzien, dan mag het van mij ook gratis of me zelfs geld kosten. Zo heb ik jarenlang een bijdrage geleverd aan het creëren van veiligheid in een achterstandswijk in Johannesburg, samen met kinderen. De beste vergoeding die je dan kunt krijgen is de speelsheid in het samenspel en in de ogen van kinderen een waardevolle toekomst zien. Dat is me meer waard dan welk bedrag dan ook.
In balans blijven
Voor mij is het aangaan van adviesrelatie een kwestie van balans. Balans in de vijf criteria die me helpen om een samenwerking aan te gaan. Het gaat ook over balans houden in mijn eigen energie. Geen enkele opdrachtgever is geholpen met een gestreste of overwerkte adviseur. Dit betekent: niet te veel opdrachten tegelijkertijd doen en je niet laten opslokken door de dynamiek in een adviesproces. Het betekent ook tijd en ruimte maken voor een zorgvuldige analyse, het blijven zoeken naar verbinding met alle betrokkenen, het uithouden van spanningen, en tijd inruimen voor reflectie en ontspanning. Als een adviesproces onder je huid gaat zitten of als je er regelmatig van wakker ligt, dan is de balans er onvoldoende. Als je door anderen als de held of voortrekker van de verandering wordt gezien, loopt het meestal niet goed af. Balans kan je herstellen door meer afstand te nemen, de spanning bespreekbaar te maken, meer mensen te betrekken of meer tijd te vinden. Niet eenvoudig, wel nodig voor een gezond adviesproces en je eigen gezondheid en voor het realiseren van een gedragen en duurzame oplossing voor het aangedragen probleem.
Over Jaap Boonstra
Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek’ aan Esade Business School in Barcelona, hoogleraar ‘Organisatieverandering’ aan de Rotterdam School of Management, en kerndocent bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Als onafhankelijk adviseur ondersteunt hij organisaties in hun ontwikkeling. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering, organisatiecultuur en leiderschap.
