Koplopers in de zorg: Kwaliteitsmanagement & structuurinnovaties

Kwaliteits- en risicomanagement
Veel zorgorganisaties worstelen met de invulling van hun kwaliteits- en risicomanagementsysteem. Doordat de omgeving in de afgelopen jaren steeds meer eisen is gaan stellen, is in zorgorganisaties een indrukwekkende bureaucratisering tot stand gekomen. Het kwaliteitsmanagementsysteem is daar een exponent van met vaak een zeer uitgebreide set protocollen en richtlijnen als kern. Internationaal is al veel langer bekend dat dergelijke tot in detail uitgewerkte kwaliteitsmanagementsystemen worden in de loop der tijd vaak een risico op zich worden.

De wijze waarop het kwaliteitsmanagementsysteem wordt ingevuld is ook sterk afhankelijk van de besturingsfilosofie die men aanhangt: is men meer Anglo-Amerikaans dan zal de bureaucratisering toeslaan, terwijl de meer Rijnlands-Europese benadering juist minder regels vereist en ruimte voor het vakmanschap van de medewerkers laat. Ook onder de koplopers is deze worsteling duidelijk te merken, waarbij opvalt dat zij vaak op geheel eigen wijze invulling geven aan kwaliteitsdenken. Opvallend is wel dat veel minder dan in het buitenland de normen van ISO/ISOHealthcare worden toegepast. Binnen Europa is dat de standaard, een ontwikkeling die schijnbaar deels aan de Nederlandse zorgorganisaties is voorbijgegaan. De ‘principle based’ benadering van ISO/ISOHealthcare wordt door velen gezien als het antwoord op het bureaucratiserende ‘rule based’ HKZ-systeem. ISO/ISOHealthcare gaat uit van dynamisch risicomanagement met ruimte voor het vakmanschap van de professional en sluit aan op de ontwikkelingen in de zorg naar zelfsturing en verdergaande professionalisering.

Zorgorganisaties hebben hier een antwoord op gevonden door bijvoorbeeld met light versions van HKZ te werken, met een eigen versie van dynamisch risicomanagement of door toepassing van het model van de ‘European Foundation for Quality Management’ (EFQM-model), in Nederland INK-model geheten. Ook de Planetree-methodiek wordt door sommige organisaties gebruikt. Deze methodiek uit de Verenigde Staten stelt de mens (cliënt, maar ook de medewerker) voorop. Het doel van Planetree is zorginstellingen te creëren waar mensen zich direct al beter voelen en waarin het beste van hotel, zorgorganisatie en thuis is verenigd. De componenten van Planetree zijn gegroepeerd rondom de thema’s Betere Zorg, Helende Omgeving en Gezonde Organisatie. Het is een krachtig instrument om de kwaliteit van dienstverlening te verbeteren en leidt tot een bredere cultuurverandering waarbij de mens weer centraal komt te staan.

Duidelijk is wel dat het kwaliteitsdenken in de zorg zich duidelijk aan het ontwikkelen is, waarbij men meer en meer zal overstappen op het ‘principle based’ ISO/ISOHealthcaresysteem, al was het alleen maar om de aansluiting op de internationale ontwikkelingen en de internationale standaarden te houden.

Structuurinnovaties
Het onderwerp structuurinnovaties levert vele nieuwe inzichten op. De structuurinnovaties die wij tegenkomen binnen de koplopers hebben betrekking op decentralisatievraagstukken, maar vooral ook op coördinatievraagstukken: hoe zorg je er voor dat bepaalde onderwerpen goed op de agenda blijven en borg je bijvoorbeeld organisatieontwikkelingen?

Een van de belangrijkste onderwerpen die leven, is zelfsturing en zelfsturende teams. Veel organisaties hebben daar modellen voor ontwikkeld en zijn volop bezig verantwoordelijkheden en bevoegdheden decentraal neer te leggen. Daar vallen nog heel wat slagen te maken en ook nog veel van elkaar te leren, waarbij de uitdaging is om zelfsturing geen papieren exercitie te laten worden.

Daarnaast speelt de vraag hoeveel managementlagen nu eigenlijk noodzakelijk zijn om de organisatie op een efficiënte en effectieve wijze aan te sturen. Om in de woorden van een van de koplopers te spreken: ‘Toen we een tussenlaag introduceerden, bleek deze laag managers hun ondergeschikten juist van het werk te houden en vooral bezig te zijn met onderlinge coördinatie. We hebben ook snel afscheid van hen genomen.’ In reactie op dergelijke ervaringen zien sommige koplopers vooral heil in het neerleggen van coördinerende activiteiten bij portefeuillehouders binnen het team, terwijl andere organisaties succesvol inzetten op team-/locatiemanagers die gezamenlijk een aantal portefeuilles beheren en op deze wijze als een soort tussenlaag fungeren.

Om organisatieontwikkeling te borgen kent een aantal organisaties ook een variant waarbij functionarissen verantwoordelijk voor de effectiviteit en efficiëntie van bepaalde bedrijfsprocessen. Als uit hun monitoring blijkt dat een en ander niet goed loopt wordt van hen verwacht dat zij voorstellen doen om de processen aan te passen. Als de voorstellen zijn goedgekeurd, moeten deze worden ingevoerd en moet worden gemonitord of ze ook daadwerkelijk effect hebben. Op deze wijze wordt de Plan-Do-Check-Act-cyclus mooi doorlopen. Een ander goed voorbeeld is de introductie van de zorgcontroller: deze functionaris controleert of alle systemen rondom de zorg als dossiervorming et cetera, goed functioneren. Een meer dan logische aanvulling op de financiële controller. Weer een andere organisatie heeft het middenmanagement vervangen door coaches: men gaat er van uit dat de medewerkers op de werkvloer weten wat van hen wordt verwacht, de coach controleert of dit inderdaad zo is en zorgt voor coaching binnen de eigen context van de medewerker, als er lacunes in zitten.

Ten slotte ontstaan interessante structuurinnovaties door de spanning die ontstaat door de wens en noodzaak om zoveel mogelijk ruimte te geven aan professionals, die tegelijkertijd ook binnen bepaalde kaders moeten worden aangestuurd.