Uw boek De geldpers is niet alleen een beschrijving van de ondergang van PCM, maar zou bijna dienst kunnen doen als bedrijfsgeschiedenis: u neemt een lange aanloop tot het ontstaan van PCM, in 1995, en het binnenhalen van private equity-investeerder Apax in 2004. Waarom?
Toen ik begon te lezen over hoe Het Parool en de Stichting Het Parool, jarenlang de belangrijkste aandeelhouder van PCM, zijn ontstaan, vond ik het tegen de achtergrond van de graai- en bonussencultuur verfrissend om te lezen hoe het ook anders kan. Dat sprak mij aan om verschillende redenen: de mensen achter Het Parool waren links, maar niet dogmatisch. Ze waren tegen het fascisme én tegen het communisme. Hun ideeën bleken te werken: de oprichters van Het Parool hielden goed voor ogen waar het om ging. Zij wilden zichzelf geen idiote salarissen toekennen, hun belangrijkste drijfveer was dat de krant onafhankelijk bleef. Heel anders dan de moderne bonuspakkers. Dat zijn ook geen ondernemers. Die denken bij elke stap die zij zetten wat de gevolgen voor hun bonus zal zijn.
PCM was een ingewikkeld bedrijf, met een raad van bestuur en een raad van commissarissen, met als aandeelhouders eigenzinnige stichtingsbestuurders en met onafhankelijk opererende kranten en boekenuitgeverijen. Een Mexicaans leger, zoals u schrijft. Er was ook sprake van grote tegenstellingen tussen professionals en amateurs. Hoe belangrijk waren die tegenstellingen?
De professionals keken ontzettend neer op de amateurs, zoals zij de stichtingsbestuurders beschouwden. Maar toen puntje bij paaltje kwam, bleken zij zelf ook grote amateurs te zijn. Neem Theo Bouwman, de bestuursvoorzitter die Apax binnenhaalde. Hij had altijd een grote mond, maar ging met de verkoop van de aandelen aan Apax enorm de mist in. Hij heeft de Stichting Democratie en Media met een kluitje het riet ingestuurd. Als hij had gewild, was de deal niet doorgegaan. Maar hij liet het gewoon gebeuren. Later, bij de documentaire van KRO Reporter waaraan ik heb meegewerkt, gaf hij ook toe dat de komst van Apax helemaal niets heeft toegevoegd aan PCM. Dat was een verrassing, wij hadden niet verwacht dat hij dat zou zeggen.
Wat was dan de ratio achter de beslissing om private equity binnen te halen?
Die was er niet. Ik kan echt niets verzinnen. Misschien dat de partijen – de raad van bestuur en de stichtingen – van elkaar af wilden, of dat zij iets wilden doen na zo lang te hebben onderhandeld. Maar eigenlijk is het onverklaarbaar. Arie van der Zwan heeft als adviseur van de ondernemingsraad wel gewaarschuwd. Maar op de een of andere manier is hij politiek niet handig. Hij heeft een heel sterke mening, maar het lukt hem niet om veel mensen mee te krijgen. Wat mij van meet af aan nog het meest heeft verbaasd, is iets wat Jeroen Smit op pagina 48 van zijn boek De prooi met een heel mooi zinnetje heeft beschreven. Het gaat over de periode dat ABN en Amro net zijn gefuseerd en dan schrijft hij: ‘De softe kant van de fusie werd als bedreigend gezien.’ Bij PCM zie je hetzelfde: de tegenstellingen tussen Amsterdam en Rotterdam, tussen de Perscombinatie en NDU, hebben een goede samenwerking in de weg gestaan. Dat blijft een vreemd fenomeen. Je zou denken dat wanneer je twintig hoogintelligente mensen in een kamer bij elkaar zet, het wel goed komt. Maar dan blijkt dat ze er toch een potje van maken.
Wat denkt u als u zoiets constateert?
Dat is het merkwaardige van de rol van onderzoeksjournalist: je ziet mensen de meest stompzinnige dingen doen. Cees Smaling, de toenmalige topman, haalde in 2001 Pieter Bouw binnen met geen ander doel dan een machtsstrijd uit te vechten. Dan denk je: waar slaat dat op? Of de stichtingen, de aandeelhouders van het concern, die niet meer met de bestuurders praatten. Dat is toch raar? Ze zijn allemaal bezig geweest met structuren en eigendomsverhoudingen, maar daar gaat het binnen zo’n concern toch niet om? Als je goed contact met elkaar onderhoudt, kom je er naar mijn idee altijd wel uit. Dat geldt voor het hele bedrijfsleven. Het gaat nu telkens over scherper toezicht, om strengere regels. Maar dat maakt volgens mij weinig verschil. Misschien helpt het iets. Maar uiteindelijk gaat het om het menselijke aspect. Daarvoor is het naar mijn idee heel belangrijk dat er meer vrouwen in de top van het bedrijfsleven komen. Mannen spelen toch voortdurend spelletjes: het gaat hen erom wie de langste heeft. Ze zijn snel in hun kuif gepikt. Ik heb het idee dat dat bij vrouwen minder snel het geval zal zijn. Natuurlijk is vrouw-zijn geen garantie. Kijk naar de rol die Els Swaab bij PCM heeft gespeeld. Maar het zou zeker uitmaken, denk ik.
PCM heeft jarenlang ‘basisverbreding’ als strategie gehad. Dat klinkt alsof zij de kranten al hadden opgegeven en zich wilden indekken voor nieuwe ‘bleeders’. Wat is de rol van die strategie geweest?
Maar dat is toch helemaal geen strategie? Het is toch heel merkwaardig om boekenuitgevers of educatieve uitgeverijen te kopen en te zeggen: ‘Als het minder gaat met de kranten, komen wij bij jullie de kas plunderen?’ Het idee van de basisverbreding vind ik typisch Nederlands: het is een vlucht naar voren, of opzij. Je kunt zoveel fusies of overnames doen als je wilt, je corebusiness wordt er niet beter van. Ik vind het nog steeds ongelooflijk dat de strategie van ‘basisverbreding’ dertig jaar het verhaal van PCM is geweest.
Ergens heel ver weggestopt in een fotobijschrift noemt u een aantal hoofdredacteuren van kranten en boekenuitgevers ‘de werkelijke leiders’ van PCM. Waarom?
Zij waren dat impliciet ook. Zij gedroegen zich ook zo. Hoofdredacteuren vertelden de managers gewoon wat zij moesten doen. De beste commerciële ideeën kwamen ook van de redacties. Denk aan nrc next. De commerciële afdelingen werden er pas later bijgehaald. Toch was dat geen ideale situatie. De hoofdredacteuren hebben heel veel niet voor elkaar kunnen krijgen, omdat het hun aan goede uitgevers ontbrak. Veel initiatieven zijn tegengehouden, ruimte voor ondernemerschap was er niet. Boekenreeksen kwamen ook nooit goed van de grond. De Volkskrant had de reeks ‘De Luis in de Pels’. Journalisten die daarin publiceerden, kregen helemaal niets, geen enkel percentage van de royalty’s. En nu zag ik dat het boek van de economieredactie over DSB Bank weer bij een heel andere uitgeverij is verschenen, bij Conserve. Dat is een uitgeverij waar nooit eerder contact mee is geweest. Maar er zijn wel al 30.000 exemplaren van verkocht.
Hoe komt dat? Duldde men geen indringers in de koninkrijkjes?
Dat heeft meegespeeld. Maar het heeft ook te maken met angst en onzekerheid. Een mooi voorbeeld zijn ook de internetavonturen. PCM heeft PIM opgericht, PCM Interactieve Media. De kranten begonnen hun eigen websites. Dat had Smaling het liefst willen verbieden. Hij vond dat de internetactiviteiten net als de papieren kranten - druk, distributie, advertentieverkoop - baat hadden bij samenwerking, bijvoorbeeld met het poolen van kostbare investeringen. Maar om dat poolen van de grond te krijgen, had hij die eigenwijze redacties moeten paaien. Hen op de kast jagen met PIM, en door krantenwebsites te verbieden of dwarsbomen, werkte alleen maar averechts.
Zijn journalisten niet gewoon te eigenwijs?
Het is altijd moeilijk geweest om krantenbedrijven te integreren. Achteraf kun je vaststellen dat Smaling in 1995 iets had moeten doen. Hij had één krant en de boekenuitgeverijen moeten verkopen.
Apax heeft meer dan 100 miljoen euro verdiend aan PCM. Heeft Apax eigenlijk iets toegevoegd?
Volgens mij helemaal niets. Ik zie het althans niet. In NRC-kringen zegt men dat Apax heeft gezorgd voor verzakelijking. Maar daar geloof ik niets van. Van de opvolging van Theo Bouwman hebben zij een zooitje gemaakt, ze zijn akkoord gegaan met een ongebruikelijke zeggenschapsverdeling. Groeifinanciering met schuld werkt alleen als je er bovenop zit. Dat heeft Stephen Grabiner niet gedaan. Hij heeft alleen dingen tegengehouden. Waarschijnlijk heeft Apax vanaf het begin geweten dat zij veel aan de deal zou gaan verdienen. Misschien dat zij daarom gemakzuchtig zijn geworden.
U spaart niemand in het boek en toch was bijna iedereen bij de boekpresentatie aanwezig. Dat moet toch een prettig gevoel zijn.
Ze hadden het boek natuurlijk nog niet gelezen. Toen Theo Bouwman weg ging, zei hij tegen mij: ‘Nou, we lezen het wel.’ Dat vond ik wel aardig: hij blijft een bluffer.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
