Waarom moest er na De menskant van veranderen weer een boek over Spiral dynamics en organisatieontwikkeling komen?
De menskant van veranderen (van Erik Koenders en Peter Nientied – red.) en mijn boek kwamen bijna gelijktijdig uit en we hadden blijkbaar de zelfde behoefte om de praktijk van Spiral Dynamics kenbaar te maken. Mijn Cubrix is echter geen Spiral Dynamics boek, ook al heb ik het gedachtegoed in twee hoofdstukken samengevat. Ik gebruik de structuur, met name het fasegewijze perspectief waarmee je zicht krijgt op context, complexiteit en dynamiek. Spiral Dynamics is één van de drie pijlers van mijn integraal, bedrijfskundig raamwerk waardoor het verleden, het heden en de toekomst van organisatieontwikkeling inzichtelijk wordt gemaakt. Nientied en Koenders reiken managers inzichten en praktijkvoorbeelden aan die duidelijk maken dat waarden van uw individuele medewerkers kunnen verschillen. Streeft een teamlid naar macht of naar samenwerking? Wil iemand de beste zijn of is hij juist gericht op geborgenheid? Naast de individuele waarden onderscheiden de auteurs ook de collectieve waarden van teams en de organisatie als geheel. Deze drijfveren of waardesystemen brengen orde in complexe verandervraagstukken en richten de focus op de menskant van veranderen. Voor zover de Cubrix het gedachtegoed van Spiral Dynamics volgt, is er zeker sprake van overlap, maar waar Nientied en Koenders heel veel anekdotes en praktijkvoorbeelden presenteren, is de Cubrix een handboek gebaseerd op een bedrijfskundig raamwerk, een conceptueel kader waarmee lezers betekenis kunnen geven aan complexe bedrijfskundige thema’s.
U doelt daarmee op de oorspronkelijk versie van het boek dat in 2011 onder de titel Cubrix. Zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering verscheen.
Klopt. Dat boek kreeg destijds erg weinig aandacht, al kreeg het nog wel een plaats op de longlist voor Managementboek van het Jaar. Er zijn veel enthousiaste lezers, verschillende opleidingen schrijven het voor, maar mijn eerste oplage is uitverkocht. Ik was blij dat uitgeverij Academic Service aanbood een nieuwe oplage aan te bieden, maar zij wilde wel een andere titel en ontwerp van de cover.
U presenteert de Cubrix als een alomvattend raamwerk voor organisatieontwikkeling en performanceverbetering. Wordt dat grote percentage mislukte verandertrajecten nu eindelijk substantieel kleiner?
Als projectleiders mijn boek zouden lezen en toepassen, is de kans veel groter dat hun veranderprojecten slagen. Maar veranderen is en blijft lastig. Vanuit de Cubrix heb ik vier veranderambities afgeleid. Allereerst vitaliseren, ofwel het herstellen van het fundament van een organisatie. Alle kenmerkende vaardigheden en kwaliteiten van de voorafgaande waardesystemen dienen optimaal het dominante waardesysteem te ondersteunen. Anders start het rottingsproces en verzwakt het organisme. Als de ondersteunende kwaliteiten niet optimaal functioneren presteert een team, een project of een organisatie suboptimaal, of faalt. Vitaliseren is relatief eenvoudig en levert veel op! Vervolgens optimaliseren, ofwel herkennen wat de dominante context is en vervolgens zo goed mogelijk alle kwaliteiten van het corresponderende waardesysteem benutten. Daarnaast heroriënteren, ofwel de strategische focus van de organisatie aanpassen wanneer het knelpunt in de organisatie verschuift, bijvoorbeeld van marketing naar productie. Het dominante waardesysteem blijft ongewijzigd, maar de organisatie oriënteert zich op de nieuwe richting. Dit is een strategische veranderingsopgave. En ten slotte transformeren, ofwel transformeren naar een nieuwe ontwikkelingsfase of nieuw waardesysteem wanneer de context wezenlijk verandert. Dit impliceert een verandering van perspectief en een paradigma shift in alle disciplines. Alle zogenaamde managementaandachtsgebieden of ‘business enablers’ transformeren totdat zij aansluiten op de complexiteit van hun omgeving. Veel veranderprojecten zijn wat ambitie betreft niet congruent met de aanpak. Zij voorzien niet de consequenties die zij op hun pad zullen aantreffen. De Cubrix, en met name de vier veranderambities, geven inzicht wat nodig is om succesvol te kunnen zijn.
En dan is ‘context’ de sleutel tot succes?
Juist. De context is zo wezenlijk dat we die vaak over het hoofd zien. Net zo als een vis het water vanzelfsprekend vindt. Maar de wereld is geen platte pannenkoek, er is geen panacee. Het is belangrijk de complexiteit van de context goed in te schatten zodat je er adequaat op kunt reageren. Is de omgeving stabiel en voorspelbaar, dan kun je je als organisatie een bureaucratie veroorloven. Is de omgeving competitief, dan zijn winstgedreven units nodig. Is de invloed van verschillende stakeholders groot, dan staat voortdurende afstemming centraal en richten processen zich op hun belangen. Is de omgeving zeer dynamisch en onvoorspelbaar, dan is de flexibiliteit en het lerend vermogen van een netwerk nodig. Leiderschapsstijl, strategie, personeelsbeleid; noem maar op, het kan allemaal geordend worden naar de verschillende contexten die je in diverse markten aantreft.
Kunnen organisaties of zelfs hele sectoren ongemerkt bepaalde ontwikkelfasen overslaan? Ik denk daarbij aan onderwijs en zorg. Het lijkt erop dat die het beheersingsparadigma compleet overgeslagen hebben: de cultuur is daar al decennia lang diep groen.
Dat is niet helemaal waar. Je ziet in die sectoren een duidelijke tweedeling: bestuur en stafafdelingen denken en handelen wel degelijk blauw; ze zijn sterk gericht op beheersing. Op de werkvloer, onder docenten en verpleegkundigen dus, zie je juist inzet op verbinding en betrokkenheid; het groene denken. Beide type instellingen functioneren slecht omdat het oranje waardesysteem ontbreekt; daarin heb je gelijk. Op sommige plekken worden key performance indicators opgelegd alsof je daarmee recht doet aan het oranje waardesysteem. Die worden ook nog eens zo onhandig uitgevoerd dat bestuurders erg veel weerstand oplopen; en terecht.
Hoe los je dat op?
Door eerst het oranje denken te vitaliseren; niet door mensen dwingend resultaten op te leggen maar door het gesprek aan te gaan over wat zij als hun pedagogische opdracht of zorgplicht beschouwen. In een organisatie die adequaat reageert op de complexiteit van haar omgeving zijn alle waardeoriëntaties, alle kleuren dus, ontwikkeld. Sommige dominant – in dit geval de groene, die horen bij een professionele cultuur – andere meer ondersteunend. Als ondersteunende kwaliteiten niet of ongezond aanwezig zijn, kan een systeem niet optimaal functioneren. In principe is veel ervaring opgebouwd in de fundamentele competenties en kwaliteiten van de oude waardesystemen. Maar, jammer genoeg zien we in de praktijk veel achterstallig onderhoud.
Anton Cozijnsen wijst er in De zeven V’s van verandermanagement op dat het nog steeds ontbreekt aan een echte interventiekunde die duidelijk maakt welke interventies in welke situaties echt werken. U lijkt die duidelijkheid al te hebben, evidence based en wel.
De Cubrix schetst het volledige palet, waardoor je kunt begrijpen en bespreken wat gaande is, welke niveau van complexiteit aan de orde is en welke inrichting en werkwijze hierop aansluiten. Het is essentieel de context specifiek te maken. Zoals gezegd, een vis is zich niet bewust van het water waarin het zwemt. Wij realiseren ons ook nauwelijks in welke context wij functioneren. Terwijl een feit alleen een feit is in een specifieke context en dus altijd relatief. Zoveel modellen zijn zonder context, of erger, kennen een impliciete context, waardoor de gesuggereerde interventies alleen opgaan in de betreffende context en averechts werken in andere niveaus van complexiteit. Overigens biedt mijn boek geen overzicht van welke interventies wanneer werkzaam zijn. Het bestaat wel maar dat heb ik nog niet gepubliceerd. De Cubrix beschrijft wel de structuur waarlangs je de interventies adequaat kunt ordenen.
In de schets van de ontstaansgeschiedenis van de Cubrix zet u het INK-model weg als niet geschikt want niet passend bij de complexiteit van de werkelijkheid waarin wij leven. Dat is nogal een diskwalificatie.
Zo heb ik het niet beschreven, maar ik ben wel kritisch op het model. Ten eerste is het geen model, maar een raamwerk dat overigens niet is gedifferentieerd naar contexten. Ik heb een compleet hoofdstuk besteed aan het INK/EFQM-model en nauwkeurig aangegeven waar het tekort schiet. Tegelijk waardeer ik de structuur ervan als twee van mijn pijlers van de Cubrix. Enerzijds de aandachtsgebieden of ‘business enablers’: de stijl van leiderschap, de aard van de strategie, de wijze van besluitvorming en communicatie, de aanpak van ‘people’ management, de wijze van leren en innoveren, de manier waarop de middelen worden betrokken, alsmede de keuze welke middelen geschikt zijn en de wijze waarop processen worden georganiseerd. Ten tweede de drie resultaatgebieden: goed werkgeverschap, goed ondernemerschap en goed nabuurschap. Daardoor is een ‘multi-level, multi disciplinairy & multi stakeholder’ raamwerk ontstaan en daar had ik het INK hard voor nodig.
U onderscheidt behalve de bekende zeven waardeoriëntaties ook een achtste oriëntatie: Koraal. Hoe moet ik me die voorstellen?
Het is heel lastig en ambitieus geweest Koraal te beschrijven. Het voordeel was dat Turkooise hierdoor helderder werd. Geel is op verschillende plaatsen in opkomst en dit wordt met name uitgedaagd door de huidige omstandigheden: in tijden van crisis is innovatie nodig. Ik herken Turkooise wel in individuen maar nog niet in teams en organisaties. Dus Koraal is way beyond en nog niet relevant. De kleur Koraal is al door Christopher Cowan (coauteur van Spiral dynamics – red.) geclaimd en de daarop volgende kleur is zelfs al bekend, namelijk teal. De kleuren hangen op verschillende manieren samen zodat al enkele indicaties kunnen worden afgeleid. Recent onderzoek dat ik namens Eforis heb uitgevoerd toont aan dat maar 45% van de organisaties in Nederland daadwerkelijk in een relatief stabiele, redelijk voorspelbare omgeving functioneren. Dan past een hiërarchische organisatiestructuur. Echter, de meerderheid van de medewerkers geeft aan dat hun organisatie in een dynamische omgeving opereert en dan zijn moderne organisatievormen noodzakelijk. Overigens wordt een groot gedeelte daarvan ‘gedwongen’ te werken in beheersingsgerichte werkwijzen. Dit kost veel welvaart en persoonlijke frustratie. Professionals geven aan dat zij willen werken in meer moderne, meer mensgerichte organisatievormen en de best presterende bedrijven doen dat al. Leidinggevenden en adviseurs doen er goed aan kennis te nemen van de mogelijkheden van moderne, op verbinding gerichte organisatievormen. Daarvoor verwijs ik ze graag naar mijn boek.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
