‘Organisatieontwerp kan nooit alleen naar binnen kijken’

De titel van je boek is Je zal er maar werken. Dat roept meteen emotie op. Voor wie heb je dit boek geschreven en wat kunnen ze van jouw boek leren?

Veel mensen lezen de titel met een negatieve lading. In de praktijk zijn er ook nog veel organisaties waar het niet altijd leuk werken is. Maar je kan het ook positief lezen als ‘Daar is het echt leuk! Je zal daar maar mogen werken!’ Het verschil tussen leuk en niet leuk werk zit in hoe de organisatie is vormgegeven.

Het boek is geschreven voor iedereen die iedereen die organisaties beter wil begrijpen en invloed wil uitoefenen op hoe de organisatie functioneert. Wat zij ervan kunnen leren zegt de ondertitel: het organiseren begrijpen en organisaties ontwerpen. Zo kunnen matige kwaliteit of samenwerkingsgedoe bijvoorbeeld ontstaan doordat het beloningssysteem het een vraagt van medewerkers, de baas iets anders vraagt en het werk voor de klant misschien nog weer iets anders. Pas als je die dilemma’s en spanningen in het huidige ontwerp kunt begrijpen, kunt snappen waardoor dat zo is ontstaan, kun je ook een betere organisatie ontwerpen.

Voor mensen die beroepshalve met organiseren en organisaties bezig zijn, bijvoorbeeld bestuurders en managers, vind je het kunnen begrijpen en ontwerpen van organisaties verplichte kost. Maar als ik naar de titel van je boek kijk, lijkt me dat best hoog gegrepen. Er zijn immers nogal wat organisaties waarvan jij denkt: je zal er maar werken!

Dat klopt en dat is een beetje een moreel uitgangspunt. Vrijwel iedereen werkt, dus als je een verantwoordelijkheid hebt in hoe organisaties functioneren, dan heb je ook de verantwoordelijkheid dat al de mensen die er werken, préttig kunnen werken. En de verantwoordelijkheid dat al je klanten of de burgers krijgen wat ze van je mogen verwachten. Dat vind ik ook grote verantwoordelijkheden. Je moet er bewust mee omgaan. Hoe groter de organisatie, hoe ingewikkelder het allemaal is. 

Je boek gaat over hoe je organisaties ontwerpt. Ben je niet bang dat dat woord voor verkeerde associaties zorgt of voor onbegrip? Dat je duidelijk zou willen maken hoe je een organisatie from scratch ontwerpt, iets dat eigenlijk nooit gebeurt.

Ik gebruik het woord ‘ontwerpen’ omdat het vanuit mijn ontwerpachtergrond staat voor ‘ergens bewust mee bezig zijn’, in dit geval dus het bewust inrichten van een organisatie.

Wat houdt die ontwerpachtergrond precies in?

Ik ben geschoold als industrieel ontwerper en wat ik daar geleerd heb, is dat je goed moet kijken naar iedereen die belang heeft bij jouw ontwerp, nu en in de toekomst. Er zijn altijd heel veel partijen die belang hebben bij wat een organisatie doet en die moet je allemaal op een bepaalde manier tevreden houden; anders functioneert de organisatie niet goed. Zij vormen als het ware het veld om je organisatie heen. Daarnaast moet je rekening houden met bijvoorbeeld met de financiën, het werk, de inrichting van het gebouw, juridische aspecten, de werktevredenheid van mensen. Maar ook met verschillende schaalniveaus: de organisatie als geheel, iedere afdeling afzonderlijk, het werkproces, de individuele mensen. Dat is veel en ingewikkeld, dat snap ik best, en dat kan niet allemaal tegelijkertijd, maar ik vind dat je er bewust mee bezig moet zijn.

Hoe kom je als industrieel ontwerper

eigenlijk bij organisatieontwerp uit?

Tijdens mijn studie kwam ik tot de ontdekking dat ik niet ‘materieel’ genoeg ben; ik heb niet zo veel met producten. Ik had echt zoiets van: hallo jongens, nog een koffiezetapparaat ontwerpen … hebben we er niet al genoeg? Wat er in een organisatie nodig is om iets nieuws te maken, dat vond ik veel interessanter. Dus ik ben al tijdens mijn studie opgeschoven richting innovatiemanagement. Daar vond ik ook mijn eerste baan: new business bij Philips, innovatiemanagement dus, in een new business groep. Toen dacht ik: ik vind organisaties echt veel leuker en ben daarop overgestapt naar advieswerk.

In die tijd was er heel veel aandacht voor veranderkunde. Ik vond het hartstikke goed en fijn dat we zulke mooie processen maken om van A naar B te komen. Maar is B nou beter dan A? Kunnen we verantwoorden dat dít beter is dan wat het was? Die vraag bleef me bezighouden en daar is uiteindelijk deze hele theorie uit voortgekomen: mijn oude achtergrond gecombineerd met die vraag.

En het antwoord op die vraag, schrijf je, komt van ‘buiten’. De legitimering voor veranderingen ligt altijd in de externe omgeving. Dat lijkt me niet in alle gevallen even gemakkelijk aan te tonen. Kijk bijvoorbeeld naar het verschil tussen een commerciële omgeving en een bestuurlijke, waar de blik veel meer naar binnen is gericht?

Nou, ik denk dat ambtenaren ook als eerste de wensen van de burger zullen noemen als legitimering voor de keuzen die zij maken. Maar in de praktijk is de vraag naar de meerwaarde van B daar veel ingewikkelder. Het antwoord zal toch ook vaak zijn: de politiek vraagt het. Dan zijn keuzen soms inhoudelijk gedreven, bijvoorbeeld betere welzijnsvoorzieningen in de stad, maar soms ook financieel – vanuit de begroting geredeneerd – en in sommige gevallen zijn keuzen een gevolg van de uitruilonderhandelingen die bij de coalitieonderhandelingen zijn gemaakt. Hoe het ook zij, de politiek is ook een van de stakeholders die de ambtelijke organisatie heeft te bedienen. En dan hoop je maar dat de politiek weergeeft wat de burgers willen. Als dat niet zo is, dan staat de ambtelijke organisatie voor een heel lastig dilemma.

Je noemt je theorie een integratieve theorie. Kun je uitleggen wat dat precies betekent?

Veel adviseurs kiezen voor hun benadering van ontwerpvraagstukken één bepaalde insteek. Als ik de praktijk van organisatieadvies platsla, zijn de trajecten die zij ontwerpen, heel erg geënt op de structuur. Ze tekenen alleen het organogram tot aan de formatieplaatjes toe. Zij focussen dus alleen op het politieke aspect. Of ze maken prachtige procesbeschrijvingen en kijken daarbij alleen naar het werk. Of ze maken analyses van de waarden en visies, zijn met mensen in gesprek en maken vooral bewegingen aan de cultuurkant; maar pakken alleen dat stuk op. Wat ik betoog is dat een organisatie door alle drie de aspectsystemen tegelijk wordt gedragen. Dus door het politieke, technische én sociale systeem. Hoe verweef je die met elkaar: dat gaat mijn boek over.

Hoe werkt dat uit in de praktijk?

In de praktijk stel ik dat je niet alleen de interne organisatie ontwerpt maar ook de externe organisatie, de relaties met belanghebbenden. Je brengt in kaart wat de verschillende belanghebbenden eigenlijk willen van de organisatie. Vaak zitten er spanningen tussen wat belanghebbenden willen (denk aan de klant wil goedkope producten, de eigenaar wil een goed rendement en werknemers willen een goed loon). Juist die spanningen werken door aan de binnenkant. Daarom zeg ik in mijn ontwerplogica altijd: bepaal eerst (heel bewust) je positionering.  Welke stakeholder geef je het primaat of wiens belangen gaan voor? Van daaruit wordt het makkelijker de interne organisatie vorm te geven. Daarnaast kijk je naar de interne organisatie en daarbinnen onderscheid ik drie aspecten die je in samenhang moet beschouwen: de structuur, de architectuur en de cultuur. Elk van deze hebben eigen ontwerpprincipes en regels. Je kiest, aan de hand van de positionering welk van deze aspecten je in de interne organisatie dragend maakt in het ontwerp. En je laat de andere aspecten hierdoor kleuren. Als ik het zo zeg klinkt het lineair logisch en gemakkelijk, maar dat is het in de praktijk niet. Ook dat rommelige puzzelproces probeer ik in mijn boek over te brengen.

Je noemt ergens in je boek een krachtig mechanisme dat goed werkt bij het ontwerpen van een organisatie: het vraagstuk herdefiniëren en teruggaan naar waarden. Kun je dat nog eens toelichten?

Dat principe komt van Kees Dorst. Die heeft gekeken hoe goede ontwerpers hun werk doen. Hij wijst er ook op dat er vaak meerdere partijen zijn die iets verschillends willen. Dat hebben we daarnet ook gezien: de politiek die iets anders wil dan de burgers willen of een aandeelhouder die meer voor rendement gaat, terwijl de klant juist een goede prijs-kwaliteitverhouding belangrijk vindt. Er zijn dus vaak verschillende behoeftes. Als die op het platte niveau blijven zitten – de een wil dít, de ander wil dát – is het vaak heel moeilijk om bij elkaar te komen. Kees Dorst laat zien hoe je met alle betrokken partijen bij elkaar kunt gaan zitten om je af te vragen wat nu echt belangrijk is. Wat hebben we samen te willen? Dan heb je meer kans om een dilemma op te lossen.

We hebben het al gehad over wat een integratieve theorie is, maar in welk opzicht wordt de organisatiekunde daadwerkelijk verríjkt door inzichten uit de ontwerpleer en de systeemtheorie toe te passen?

De organisatiekunde hakt een organisatie in stukjes en vormt voor al die delen concepten en modellen. Denk aan strategie, primair proces, leiderschap, kwaliteitssysteem et cetera. De inzichten uit de systeemleer en het ontwerpdenken helpen om de samenhang weer in beeld te krijgen: de relatie tussen de organisatie en haar omgeving te zien en de samenhang tussen de politieke structuur, technische architectuur en sociale cultuur te zien. De ontwerpleer helpt om beiden in die samenhang coherenter vorm te geven.

Waarom is het belangrijk juist nu hiervoor aandacht te vragen?

De dynamiek buiten is groot, de vraagstukken waarmee organisaties te maken krijgen worden ook steeds groter. Ik heb de theorie uitgelegd op het niveau van organisaties, maar je kunt ook net zo goed een schaal hoger gaan en kijken naar netwerken van organisaties. We zijn aan elkaar verplicht om daar wat slimmer mee om te gaan. Dat maakt het leven van ontwerpers er niet gemakkelijker op, terwijl de behoefte aan simpele oplossingen evident is. Maar simpel binnenwerk betekent bijvoorbeeld dat je meer coherentie buiten moet hebben. Dus als de wensen van stakeholders meer coherent zijn, wordt het binnen veel gemakkelijker. Daarom pleit ik ervoor dat organisatieontwerp nooit alleen maar naar binnen kan kijken. Als je het buiten al iets meer in lijn kan brengen, wordt het vraagstuk binnen veel gemakkelijker. Dat zit ook in ketenvraagstukken of maatschappelijke opgaven. Vraagstukken zijn vaak nu al zo verkaveld over organisaties, dat ze moeilijk op te lossen zijn. Het zou heel mooi zijn als we net een schaal hoger mogen kijken. Als we kunnen zeggen: kunnen we dit veld anders verdelen en een ander soort organisaties maken die gewoon echt zo’n vraagstuk kunnen oplossen? In het sociaal domein is dat het afgelopen jaar natuurlijk al gebeurd. Daar is veel meer op lokaal niveau georganiseerd. Dat moet zich nog wel bewijzen, maar het is veelbelovend.