‘Een productiever bedrijf is de voorwaarde voor groei’

Je bent drie jaar met Beter is meer bezig geweest, las ik.

Sowieso is een boek schijven veel werk, maar we kwamen ook nog best wat hobbels tegen. Zo was ik met Margo Groeneveld bezig met de hoofdstukken over liefdevol leiderschap. Een essentiele voorwaarde voor het professionaliseren van je organisatie. Tot zij zich terugtrok vanwege ziekte; ze is uiteindelijk overleden. Ik heb toen getwijfeld of ik verder wilde, maar haar verhaal is zó goed dat het gewoon verteld móét worden. Twee dagen na haar overlijden belde haar broer mij op om te vragen of ik het af wilde maken. Dat was de grote wens van Margo.

Waarom moest dit verhaal over groei er komen?

Te veel mkb-bedrijven groeien niet door. Wat mij ook opvalt dat veel mensen niet bevlogen praten over hun werk, terwijl ze daar veel tijd doorbrengen. Ik dacht daarom dat er een andere manier van groei nodig is. Ik heb ontdekt dat bedrijven die wel doorgroeien veel productiever zijn. Die extra productiviteit halen deze koplopers uit een bepaalde manier van professionaliseren. Professionaliteit bestaat bij koplopers uit een mix van liefdevol leiderschap en een specifieke set managementpraktijken.

Waarom stokt het groeien van ondernemingen vaak na een tijdje?

In de eerste drie fasen van de groei zijn ondernemers vooral bezig met gas geven; hard werken om klanten binnen te halen en te houden en een goed werkend product te krijgen. Wat je vaak ziet, is dat ondernemers heel blij zijn als dat eenmaal loopt. Het probleem is alleen dat ze dan denken ‘meer is alleen maar beter’, maar daardoor pompen ze het bedrijf zo vol met complexiteit dat ze uiteindelijk helemaal vastlopen. De omzet groeit wellicht nog wel, maar de productiviteit holt achteruit.

Wat kan zo’n complexe factor zijn?

Bijvoorbeeld steeds mensen blijven aannemen. Een organisatie moet die mensen ook kunnen absorberen en daarop is een organisatie te vaak niet goed ingericht. Meer wordt dan minder. De impact van alles bij elkaar dat fout gaat, kan heel groot zijn; de ondernemer dondert dan volledig van zijn roze wolk af.

Moet je jezelf dan opnieuw uitvinden?

Ja, en dat moet je doen terwijl de druk er vol op staat. Je moet dan aan de slag met zaken waar veel ondernemers niet zo goed in zijn of minder affiniteit mee hebben: structuur aanbrengen, managen en organiseren. Veel ondernemers zijn van huis uit uitvinders, doeners of verkopers; ze hebben managen onderaan hun lijstje staan.

Ze moeten eigenlijk managementboeken lezen om de groei te organiseren, maar dat vinden ze theoretisch geklets?

Meestal gaan ondernemers gewoon aan de slag op basis van hoe ze denken dat het moet. Vaak werkten die ondernemers in een oude hiërarchische managementstructuur voordat ze als ondernemer aan de slag gingen. Die top down manier van werken, waarbij zij ouderwets de baas zijn, hebben ze vervolgens ook geïntroduceerd in hun bedrijf. Daarmee hebben ze zichzelf meteen tot bottleneck gemaakt.

Terwijl een hiërarchische, top down manier van leiderschap bewezen ineffectief is?

Wij werken voor heel veel bedrijven waar je te maken hebt met ondernemers die klagen over niet-ondernemende medewerkers.  Tegelijkertijd zeggen die medewerkers juist: we moeten toch gewoon doen wat de ondernemer zegt? Al het initiatief is er uit... Onze oude managementprincipes zijn gebouwd in een periode dat we dachten dat mensen heel anders in elkaar zaten. Toen dachten we: mensen zijn niet te vertrouwen en moet je direct aansturen. Maar daar zijn we wel van teruggekomen natuurlijk.

Kan je uitleggen hoe je ondernemers leert om anders te denken?

Je meet eerst de productiviteit en professionaliteit. Daarna ga je aan de slag met het verhaal dat moet zorgen voor meer resultaat. In die tweede fase ga je een kernteam vormen. Een team van goede mensen, die nu nog uitvoeren wat de ondernemer bedenkt, en breder nadenken over de business. Het is belangrijk dat die mensen elkaar goed leren kennen. Uitgangspunt is liefdevol leiderschap. Want de onderlinge relaties in het kernteam moeten heel sterk zijn. In fase 3 moet het kernteam echt aan de slag, waardoor de rest van de organisatie denkt: daar gebeuren nieuwe dingen, daar wil ik bij horen.

Is het kernteam de nieuwe leiding van het bedrijf?

Ik kijk iets anders naar leiderschap en vind dat iedereen een leider mag op zijn eigen terrein. Het kernteam gaat inderdaad op een positieve manier samen de leiding nemen. Ik heb wel eens een kernteam gehad met de directeur/eigenaar erin die een keiharde groeidoelstelling had: voor 2027 zoveel miljoen omzet en zoveel medewerkers. Het kernteam concludeerde echter dat het beter was om die hele groeidoelstelling los te laten en daar was de directeur het uiteindelijk mee eens. Die groei is er gekomen, waarbij de productiviteit het afgelopen jaar met 15 procent steeg. Het kernteam vond dat het bedrijf moest groeien door professioneler te worden en groeidoelstellingen in termen van omzet en aantallen medewerkers stonden daar haaks op.

Kan je uitleggen hoe zo’n kernteam het bedrijf productiever maakt?

Professionaliteit bestaat uit managementpraktijken waarin je met elkaar afspreekt hoe je het werk organiseert en liefdevol leiderschap op basis waarvan je op een bepaalde manier aandacht geeft aan mensen. Het kernteam bepaalt hoe daar invulling aan gegeven gaat worden. Wetenschappelijk staat vast dat betere managementpraktijken een positieve invloed hebben op de productiviteit van bedrijven. Een goed voorbeeld van een managementpraktijk is het onboardingsproces: hoe zorg je ervoor dat je de goede mensen aanneemt en snel laat landen in een bedrijf? Als dat soepel gaat - met goede gesprekken waardoor je snel een band opbouwt - dan zijn mensen sneller productief en blijven ze langer.

Welke rol speelt liefdevol leiderschap in het verhogen van de productiviteit?

Managementpraktijken komen alleen tot leven met liefdevol leiderschap. Als er geen liefdevol leiderschap is dan loop je vast in professionaliseren, want daardoor voelen mensen zich onveilig. Als ik een fout zou maken in een toxische cultuur, dan wordt die fout breed uitgemeten. Daardoor heb ik er vervolgens geen zin meer in. Maar met liefdevol leiderschap krijg ik hulp om ervoor te zorgen dat ik die fout niet meer maak. Margot was neurobilooog en gespecialiseerd in trauma’s. Ze had zelf veel meegemaakt en geloofde in liefdevol leiderschap. We zeiden zelfs: op zo’n plek met liefdevol leiderschap kunnen mensen helen van eerder opgelopen trauma’s. Als je een dusdanig veilige situatie creëert, dan kun je openstaan en jezelf ontwikkelen. Dan doe je eerder iets aan de dingen waar je tegenaan liep in jouw leven.