‘Hoe groter ons bedrijf werd (Luscii –PP), hoe trager de besluitvorming ging. Wij moesten overal maar wat van vinden voor iets doorgevoerd kon worden. Daar werd niemand blij van.’ Aldus Daan Dohmen in een interview in het AD op de dag van verschijnen. Dus gooiden ze alle titels overboord en nam iedereen een rol aan. Op die manier kan iedereen zelf besluiten nemen vanuit zijn of haar expertise. Precies zoals dat ook gaat bij de Special Forces, waarmee de brug naar deze defensieorganisatie bij monde van Richard Bergmans, voormalig Special Forces Operator. is gelegd. ‘Wij werken alleen maar met specialisten om een taak te volbrengen. Als ik sniper ben tijdens de missie, dan is het heel gek als iemand anders mij gaat corrigeren. Iedereen heeft zijn eigen rol en neemt zijn eigen beslissingen, waarbij er maximaal vertrouwen is in de kundigheid van de ander.’
Green On, vijf basisprincipes dus: samenwerken, flow, eenvoud, vertrouwen, en aanpassingsvermogen. En dat leidt, zo zeggen twee van de auteurs van het gelijknamige boek in het interview dat wij met ze hadden (verschijnt in november editie van ons magazine) tot bijvoorbeeld meer plezier in het werk. ‘Ik heb voor Luscii ook andere bedrijven gehad. Die werden groter en groter en voor we het wisten hadden we vergaderingen en meetings en commissies. Maar nog steeds kwamen de problemen bij mij als directeur terecht, ook als ik er weinig vanaf wist. Vervelend, ik houd er helemaal niet van problemen van anderen te managen. Bovendien werden we er heel traag door. Als we nog eens opnieuw beginnen, gaan we het heel anders doen; dan gaan we rol-gebaseerd werken. Daarmee maak je heel expliciet wie waar over gaat, en dan kunnen mensen hun eigen besluiten nemen, zonder te overleggen.’ Resultaat? Meer werkplezier, ook al vanwege de invoering van een vierdaagse werkweek met behoud van een vijfdaags salaris, mogelijk omdat de productiviteit hoger is dan toen er nog vijf dagen werd gewerkt.
Of neem iets zo gangbaar als veranderen, iets verbeteren. ‘Vaak willen mensen iets veranderen, of iets anders aanpakken, en dan is Green On onze aansporing om een stap te zetten’, verklaart Bergmans. En dat onder het motto ‘beter een kleine stap dan helemaal geen stap. Je kunt later alsnog concluderen dat het niet de juiste stap was, maar je hebt in ieder geval die stap gezet’. Organisaties kunnen op exact dezelfde manier veranderingen in gang zetten.
De holacratische manier van werken die Green On afdwingt, zet hiërarchie op een tweede plan. Ook leiderschap wordt anders ingevuld. ‘Wij zeggen dat wij geen hiërarchie hebben, omdat wij werken vanuit de functies. Maar die hiërarchie is er natuurlijk wel. Het grote verschil is natuurlijk dat die uit zichzelf ontstaat. Een van de beste eigenschappen van onze diersoort, de mensen, is dat we heel goed groepen kunnen vormen en daar iets mee gedaan kunnen krijgen. In de opleidingen die ik verzorg en bij Luscii is het niet anders. Zonder dat ik er invloed op uitoefen, staan er mensen op die gaan organiseren, anderen gaan juist iets praktisch doen, of bemoeien zich met de marketing. We organiseren onszelf.’
De essentie van Green On in een paar woorden: work hard, play hard, met zijn allen werken aan een gemeenschappelijk doel, en elkaar blind te vertrouwen. En dan voelt werken helemaal niet meer als werken!
Over Pierre Pieterse
Pierre Pieterse was tot februari 2022 hoofdredacteur van Managementboek Magazine.
