Het initiatief voor het nieuwe systeem was genomen op het departement. De bestuursdienst en de afdeling ICT hadden het voortouw genomen. Maar nu het op invoering aankwam, wilde geen van de ketenpartners meedoen. De rechters beriepen zich op hun rechtelijke onafhankelijkheid. Ze wilden niet gecontroleerd worden. De Officieren van Justitie wilden niet in een planningskorset worden gehesen. En de mensen van de Reclassering en de Kinderbescherming zagen er niets in. Het was allemaal veel te technisch en deed de cliënten geen recht. Hoe nu verder? Doordrukken? Afdwingen? Nog eens uitleggen?
De oplossing was uiteindelijk even simpel als doeltreffend. Het bestuursdepartement had wel een oplossing, maar het probleem was niet gedeeld. Daarop zijn in een aantal sessies mensen met verschillende taken in de strafrechtketen bij elkaar gebracht. Daar zijn twee simpele vragen gesteld: 1) Hoe zit je werk eruit en wat doe je? 2) Tegen welke problemen loop je aan op je werk? Op deze wijze werd voor iedereen inzichtelijk wat de problemen waren in de strafrechtketen. Er was veel verbazing en herkenning over de problemen die, zo bleek, dagelijks werden gereproduceerd. Nadat de problemen waren gedeeld, kon echter de derde vraag worden gesteld: 3) Waarom kunnen we niet doorgaan zoals het gaat? Die vraag leidde tot heftige reacties: ‘Het gaat om de legitimiteit van ons rechtssysteem. – Als we daders niet vervolgen, wat betekent dat dan wel niet voor de slachtoffers. – Dat we er met elkaar zo’n puinhoop van maken, dat is toch beschamend? Het gaat om veiligheid in buurten en wijken, dat is waarvoor we staan.’ In de vaak heftige discussies werd duidelijk dat er betere afstemming nodig was in de strafrechtketen. Het ging om het bestaansrecht van justitie. Het ging om justitie in de buurt. Nu was de tijd rijp voor vraag 4) Wat kunnen we ondernemen?
De antwoorden op de vierde vraag waren opmerkelijk: bijna alle groepen kwamen met de suggestie om een informatiesysteem te ontwikkelen om de taken af te stemmen. Maar er kwamen meer ideeën op tafel. ‘Als het ons gaat om veiligheid in buurt en wijken, waarom gaan we dan niet gewoon samenwerken in die buurten en wijken?’ En zo ontstond het initiatief ‘Justitie in de Buurt’. In wijken werd geëxperimenteerd met lokale samenwerking. Deze samenwerking bleef niet beperkt tot mensen van Justitie. Jeugdzorg sloot zich aan en maatschappelijk werk. De verslavingszorg wilde meedoen ook de woningcorporatie was van de partij. Op lokaal niveau verdwenen institutionele barrières als sneeuw voor de zon. Er was veel enthousiasme om samen te werken en de veiligheid in de wijken nam zienderogen toe.
‘Wat een mooie oplossing voor de problemen in de keten. Als we hier nu eens een best practice van maken…’ dachten mensen op het departement. Waarna een oplossing werd uitgewerkt om die over de rest van Nederland uit te rollen. En weer was er weerstand bij de mensen voor wie de oplossing was bedoeld. De positieve ontwikkeling kwam abrupt tot stilstand, behalve in de wijken waar de mensen zelf het voortouw hadden genomen en positieve resultaten zagen. Verdere invoering stagneerde. Of toch niet?
Mensen die enthousiast waren over hun ervaringen gingen op pad om hun verhaal te vertellen. Ze maakten collega’s in nabijgelegen wijken enthousiast en waren bereid om ervaringen te delen. Al snel bleek dat elke wijk een andere aanpak nodig had, andere partners kende en dat juist het bouwen aan samenwerking een voorwaarde was voor succes. Als paddenstoelen schoten de initiatieven uit de grond. Het leek een spontaan proces waar het departement geen sturing over had. Je kon het maar beter geen Justitie in de Wijk noemen. Die term was besmet geraakt. ‘Ketenjustitie’ dan of ‘Veiligheidshuis’.
Maar ach wat maakt de naam eigenlijk uit? Als het maar een bijdrage levert aan veiligheid in buurten en wijken.
Het gebeurde bevat boeiende leerervaringen: Als je een verandering wilt realiseren, kun je maar beter het probleem delen en niet met een hapklare oplossing komen. En kijk uit met het standaardiseren en uitrollen van succesvolle praktijken. Als je lokale omstandigheden, enthousiasme en creativiteit ontkent, dan heb je al snel je eigen weerstand georganiseerd.
Over Jaap Boonstra
Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek’ aan Esade Business School in Barcelona, hoogleraar ‘Organisatieverandering’ aan de Rotterdam School of Management, en kerndocent bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Als onafhankelijk adviseur ondersteunt hij organisaties in hun ontwikkeling. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering, organisatiecultuur en leiderschap.