Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Achtergrond

Dit leerde reorganisatie-manager Rodenboog van de veranderingen bij PostNL

'In 2012 kwam ik hier binnen, de reorganisatie was vastgelopen en ik moest de zaak strak trekken samen met de werknemers en hun vertegenwoordigers (Ondernemingsraad)', aldus Albert Rodenboog, Directeur Productie van PostNL en lid van het Executive Committee.

Jan-Dirk den Breejen | 19 augustus 2016 | 4-6 minuten leestijd

'Mij werd duidelijk dat voor een enorm bedrijf als PostNL reorganiseren in stapjes moet gebeuren. Iedere keer reorganiseerden we een aparte vestiging, waarbij luisteren naar de werknemers centraal stond. Eigenlijk zijn er afgelopen jaren dus zo’n 250 kleine reorganisaties doorgevoerd. Die aanpak van PostNL is beschreven in het boek De reorganisatie ontmaskerd - Leiderschap in ingrijpende veranderingsprocessen van Georgy Evers.'

Leiderschapsstijl

Uit het boek blijkt ook dat diversiteit belangrijk is. Het is essentieel dat de juiste leiderschapsstijl in de juiste fase van een reorganisatie toegepast wordt. Zo vraagt de pioniersfase om een ondernemend type, terwijl in de consolidatiefase van een leider wordt gevraagd om enerzijds te verbeteren en anderzijds om de vernieuwing aan te zwengelen. Als de terugvalfase wordt bereikt, is fors ingrijpen noodzakelijk en onvermijdelijk en dat is niet voor ieder type leider weggelegd. Daarnaast is het van belang dat iedere leider medewerkers heeft die hem of haar aanvult.

Terwijl intern het meubilair op zijn op wordt gezet, mag de klant hier niets van merken. De gevel moet overeind blijven. ’Het is de kunst om zo te veranderen dat de klant er niets van merkt, want PostNL heeft stevige concurrentie’, zegt Rodenboog. Innoveren is voor PostNL belangrijk, omdat het bedrijf moet concurreren met bedrijven die gericht zijn op een lage prijs als DHL, UPS, FedEx, DPD GLS, Sandd en lokale postbedrijven; een zogeheten ‘red ocean’. De focus ligt op excellente kwaliteit door innovatie, waarmee PostNL zich onderscheidt van deze felle concurrenten, die soms hun diensten 20 procent goedkoper aanbieden.

Zelfsturend

Continue procesinnovatie blijft daarbij een speerpunt. Een inspirerend voorbeeld van procesverbetering door lean en sociale innovatie vindt hij vrachtwagenproducent Scania in Zwolle. De productiemedewerkers zijn daar in hoge mate zelfsturend. Zo mogen ze zelf beslissen om de productie stoppen als men vindt dat er iets niet goed gaat.

De basis van continue innovatie ligt volgens Rodenboog in vertrouwen. ‘Een goed werkoverleg is de basis van alles op de werkvloer. Als hier vertrouwen heerst, er goed gecommuniceerd wordt en alle perspectieven op tafel komen, dan ligt er het fundament voor de continous improvement-aanpak. De communicatie is bij PostNL zowel bottom-up als top-down de afgelopen jaren enorm verbeterd doordat er dagelijks aan gewerkt wordt.’

Duidelijkheid en cocreatie

Om betrokken en productieve werknemers te krijgen is duidelijkheid heel belangrijk. Naar Rodenboog's mening zijn duidelijke processen en heldere doelen, taken en rollen zijn het halve werk. Daarbij is het uitgangspunt dat de werknemers die het betreft betrokken worden en meedenken (co-creatie). Als het een succes wordt heeft ook iedereen het gevoel dat het succes gezamenlijk is behaald. Belangrijk is een bijpassend beloningssysteem met een scherpe monitoring van de voortgang.

‘De norm voor betrokkenheid bij het medewerkersonderzoek voor onze branche is een score van 63-65. Wij zijn van 56 in vier jaar tijd gestegen naar 63. We meten de kwaliteit, kosten en motivatie’. De resultaten van het onderzoek worden besproken bij het werkoverleg. Daarbij worden de vijf hoog scorende PostNL-units gebruikt als interne best practices waar de laag scorende units (de kelder-5) van kunnen leren, bijvoorbeeld voor wat betreft leiderschap. Dat geeft een competitie-element wat de energie mobiliseert.

Creativiteitswedstrijd

Om het denkvermogen van het uitvoerend personeel optimaal te benutten is er een lopende wedstrijd ‘50.000 mensen, 50.000 ideeën’. Daarbij kan iedereen die weet hoe iets beter, anders of mooier kan gebeuren, zijn idee indienen. Er komen dan circa 300 bruikbare ideeën naar voren, die door een deskundige jury beoordeeld worden op haalbaarheid en rendement. Ongeveer 20 ideeën gaan door naar een volgende ronde, waar de medewerker er een businesscase van maakt samen met een controller. Van deze 20 worden er 5 ideeën gekozen die in de praktijk uitgeprobeerd worden. Daarvan blijft er 1 winnend idee over dat geïmplementeerd wordt door de indieners, die daarvoor vrijgesteld worden van hun normale werk.

Leiderschap & organisatie

Toch zijn het diezelfde medewerkers waar PostNL nog kansen laat liggen. Het op een hoger niveau brengen van de werknemers door bijscholing en het bieden van uitdagende leerervaringen is een verbeterpunt bij PostNL. Ook kan er meer aandacht zijn voor de werk/privé-balans. ‘Hard werken is minder belangrijk dan slim werken. Af en toe afstand kunnen nemen is essentieel om overzicht te houden en optimaal te kunnen blijven functioneren’, zegt Rodenboog.

Dat PostNL die achterstand poogt in te halen blijkt uit het Investors in People-certificaat en de investeringen in e-learning programma’s. Werknemers die het minder goed doen worden in contact gebracht met medewerkers die het wel goed doen. Voor gedragsverandering blijven klassikale training en coaching belangrijke middelen, aldus Rodenboog.

Stip aan de horizon

Die losse onderdelen samen maken het grotere doel: de stip aan de horizon is het jaar 2020. Het beeld dat daarbij hoort is dat van de ‘smart city’ waarbij de postbezorger van toegevoegde waarde is voor de buurt door monitoring, hulp en service aan de bewoners.

Ook worden er door focusgroepen naast het grote PostNL-bedrijf nieuwe ‘Uber’–achtige proposities ontwikkeld en getest in samenwerking met startups. Wanneer het creatieve experiment  commercieel succesvol is gebleken, wordt de innovatie geïntegreerd in de PostNL-organisatie. Het uitgroeien tot een netwerkorganisatie met concullega-pakketbezorgers is een kansrijke mogelijkheid. Maar daar zitten veel haken en ogen aan. 'Vertrouwen moet verdiend worden’, aldus Rodenboog.

Jan-Dirk den Breejen is domeinmanager Teams & Organisatie bij Schouten & Nelissen en auteur van De High Performance Organisatie: een integrale aanpak van leren en veranderen. Dit artikel verscheen eerder op www.mt.nl

Over Jan-Dirk den Breejen
Drs. Jan D. den Breejen MBE, CM is domeinmanager organisatie & teams bij Schouten & Nelissen. Hij schreef verschillende boeken en artikelen over leren en veranderen. Van 1995 tot 2002 was hij Europees directeur van de International Board for Certified Trainers (IBCT).

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden