Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Achtergrond

Verandermanagement. Verhelderen of problematiseren?

Gertjan de Groot | 17 december 2004 | 11-15 minuten leestijd

Als diverse bekende Nederlandse hoogleraren zich gaan bezighouden met het verandermanagement en daar boeken over gaan schrijven, is er wat aan de hand. Ruim zeventig procent van alle veranderprogramma's mislukt, daarover lijken de meeste auteurs van boeken over verandermanagement het roerend eens. Over de oorzaken van mislukking en de wijze waarop het slagingspercentage verhoogd kan worden, lopen de opvattingen behoorlijk uiteen. Om die veranderingen beter te 'managen' verschijnen de laatste tijd steeds meer (hand)boeken op dit vakgebied, waarvan in dit artikel zes worden besproken. Willem Mastenbroek liet zich in 1997 als eerste al kritisch uit over de toenmalige veranderhypes (flexibilisering, herontwerp, TQM, de lerende organisatie en dergelijke). Zijn prikkelende stelling was dat dergelijke programma's de echte verandering verhinderden. In zijn opvatting moesten veranderingen door de lijn worden uitgevoerd en direct gekoppeld worden aan de resultaatverbetering. Jaap Boonstra komt in het nieuwe door hem geredigeerde overzichtswerk 'Dynamics of organizational change and learning' tot een heel andere conclusie. De door Mastenbroek genoemde aanpakken bewerkstelligden geen echte veranderingen omdat ze de culturele aspecten van verandering negeerden. Zo heeft elk van de zes gebruikte boeken die in dit artikel worden genoemd zijn eigen verklaring voor het falen van veranderprogramma's. De volgende vragen passeren de revue. Wat moeten veranderaars anders doen? Waarom zijn geplande veranderingen noodzakelijk? Wat wordt er veranderd? Hoe ga je om met weerstand? Wie betrek je bij veranderingen? Wie neemt het initiatief? Hoe kan veranderen sneller? Wie heeft het meest aan welk boek? 1. Wat moeten veranderaars anders doen? De beelden die auteurs in hun boeken gebruiken onthullen veel over hun visie op het vak van veranderen. Het inmiddels aardig ingeburgerde kleurendruk denken van Léon de Caluwé en Hans Vermaak in 'Leren veranderen' heeft als boodschap dat veranderaars kleurenblind zijn als ze niet door verschillende brillen naar veranderingen kunnen kijken. Zien ze die veelkleurigheid eenmaal en baseren ze daarop hun interventies, dan worden zij een stuk effectiever. In de huidige druk uit 1999 gaan ze nog uit van een lineair veranderproces waarin de verschillende kleurendrukken elkaar opvolgen. Het besluit tot verandering (komt voort uit de geeldruk), gevolgd door ontwerp van de verandering (blauwdruk), de invulling van het functiegebouw (is rooddruk), aanleren van nieuw gedrag (groendruk). De vraag is of zij deze volgtijdelijkheid in de toekomst nog zullen handhaven. We eten en drinken te eenzijdig volgens Steven en Wouter ten Have. Met 'Het boek verandering' willen ze de lezer een hele goede wijnkaart aanbieden, zodat we ons niet langer hoeven te behelpen met de huiswijn van Albert Heijn. Hoe beter het assortiment van de veranderaar, des te groter de kans dat ze de juiste instrumenten uit hun 'body of knowledge' kiezen. Cozijnsen en Vrakking pleiten in het 'Handboek verandermanagement' voor het beter plannen en managen van veranderingen. Cozijnsen gaat hier in 'Anders veranderen' nog een paar stappen verder in. Daarin vergelijkt hij een veranderproject met een toneelstuk en hij vraagt zich verbaasd af waarom organisatieadviseurs nog steeds met zulke slechte scripts blijven werken, waardoor het eindresultaat beneden de maat blijft. Het gaat volgens hem om het managen op de slaagfactoren. Meer en beter analyseren van de slaagfactoren leidt tot betere veranderscripts. Betere scripts maken het mogelijk om de veranderprogramma's beter te leiden. Het handboek 'Dynamics of organizational change and learning' onder redactie van Jaap Boonstra is een voortdurende uitnodiging om geen genoegen te nemen met voor de hand liggende clichés, maar om je te verdiepen in de problematiek, door het stellen van vragen als: Kan ik het ook anders bekijken? Zie ik niets over het hoofd? Verwacht echter geen eenvoudige antwoorden op dergelijke vragen in dit internationale handboek. In de benaderingen zijn twee polen te ontdekken. Cozijnsen en Vrakking (en uiteraard Mastenbroek) streven naar maximale helderheid in verandertrajecten. De boodschap van Boonstra is dat veranderingen gebaat zijn bij maximale problematisering. Ten Have en De Caluwé en Vermaak bevinden zich in het tussengebied. 2. Waarom zijn geplande veranderingen noodzakelijk? Geplande veranderingen komen voort uit het feit dat mensen er niet in slagen een zich continue aanpassende organisatie te creëren (Boonstra, blz. 177). Weick en Quinn plaatsen voortdurend veranderen tegenover veranderen in een bepaalde periode. In onze tijd is veranderen de normale gang van zaken geworden. Daardoor is paradoxaal genoeg naast management een nieuw vakgebied ontstaan, namelijk verandermanagement. Volgens Boonstra is er altijd een spanning tussen de dagelijkse operationele processen en innovaties. Nu hebben we management voor de 'normale' gang van zaken en verandermanagement voor het managen van de veranderingen. Volgens Frissen zijn veranderingen helemaal niet te managen en de Caluwé gelooft daar evenmin in. Witteloostuijn stelt zelfs dat er bedrijven zijn verdwenen (zoals KNP-BT) omdat er veel te veel veranderd werd. 'Anders veranderen' gaat uit van een noodzaak tot veranderen en sluit daarbij aan bij de vader van het verandervak Kurt Lewin. Het beeld van brandende platforms van Nadler uit 1999 staat in deze traditie. Mensen komen pas in beweging als het platform in brand staat. 'Het boek verandering' benadrukt juist dat heel veel veranderingen starten met de ambitie en autonome motivatie van managers en medewerkers. 3. Wat wordt er veranderd? Veranderen wordt als een container begrip voor alles gebruikt, van de structuur van de organisatie tot de cultuur van de organisatie en het gedrag van medewerkers en management. De meeste auteurs springen nogal slordig om met dit begrip. De Caluwé en Vermaak laten juist zien dat met de afhankelijk van perspectief de inhoud van de verandering wijzigt. Saneringen en afstotingen (reorganisaties) hebben volgens Mastenbroek niets met verandermanagement te maken, interventies om het marktaandeel te vergroten, de klantgerichtheid te versterken, de kosten te reduceren of het bedrijf te innoveren wel. Cozijnsen en Vrakking geven heel veel herkenbare beschrijvingen van bijeenkomsten waarin veranderingen worden aangekondigd. Die verleiden de lezer om hun redenering te volgen, maar goed beschouwd passen de scènes en aktes die zij beschrijven slecht bij hun eigen statements. Cozijnsens (verander)toneelstuk in vier aktes over een reorganisatie dat als een rode draad door 'Anders veranderen' loopt, is wel erg clichématig en de aanbeveling in de epiloog om de acteurs een grotere rol te laten spelen is wel erg mager. Bovendien staat het haaks op Cozijnsen voortdurende oproep in de rest van zijn boek om de organisatie adviseurs betere scripts te laten schrijven en de Chief Change Officer (CCO) het geheel beter te laten managen. De Caluwé en Vermaak maken duidelijk dat een geel- of blauwdruk benadering niet werkt om gedragsverandering te bereiken. Daarvoor is een (groene of witte) interventie waarbij denken doen met elkaar worden verbonden noodzakelijk. 4. Weerstand Wie veranderen zegt, zegt weerstand. Vaak wordt na afloop van een bijkomst waarin veranderingen worden gepresenteerd, door adviseurs of managers geconstateerd dat er veel weerstand is bij de deelnemers. Gelukkig wordt door de verschillende auteurs in 'Dynamics' genuanceerder naar weerstand gekeken. Hosking constateert dat er geen weerstand is zonder kracht. Als een organisatie uit een quasi evenwichtstoestand wordt gebracht, ontstaat er weerstand. Structurele inertie, werkgewoonten, vrees voor het onbekende, machtsbelangen en behoefte aan veiligheid zijn allemaal oorzaken voor weerstand. Thomas Cumming onderscheidt vier soorten weerstand: informatie, redenen, vertrouwen in de informant en angst voor de nieuwe situatie. Klaus Doppler stelt dat goed omgaan met weerstand één van de succesfactoren voor het slagen van de verandering is. Gravenhorst en Roel in 't Veld verklaren weerstand uit het niet betrekken van de relevante stakeholders bij de veranderaanpak. Slecht ontworpen en gemanagede veranderingen zijn een bron van weerstand. De Nederlandstalige publicaties zijn iets minder genuanceerd. Cozijnsen en Vrakking schenken veel aandacht aan de verschillende componenten van weerstand, maar blijven het toch zien als iets van tegenstanders, dat door een goede communicatie strategie moet worden overwonnen. Volgens 'Het boek verandering' is de remedie tegen weerstand het verschaffen van duidelijkheid en geven van invloed. 'Leren veranderen' heeft het liever over het opsporen van het (on)vermogen van de organisatie om te veranderen. De machtsongelijkheid wordt opvallend genoeg niet besproken in de Nederlandse (hand)boeken, terwijl één deel van 'Dynamics' er geheel aan gewijd is. Afgezien van Mastenbroek, zijn de andere auteurs het er wel over eens dat veranderen een ingewikkeld proces is. De Caluwé en Vermaak spreken van gecompliceerd en zowel Cozijnsen als Boonstra hebben het over complex. De Caluwé en Vermaak wijden dan ook een heel hoofdstuk aan de verschillende theorieën (vuilnisvat theorie, pocket veto en dergelijke) die zicht geven op deze complexiteit. 5. Wie betrek je bij veranderingen? Geplande veranderingen die geheel door de top en externe adviseurs worden bedacht en gepland en vervolgens top down worden doorgevoerd, tref je in de besproken boeken alleen nog maar aan als voorbeelden van hoe het niet moet. Hetzelfde geldt voor de tijden lang populaire toveroplossing communicatie. Buelens stelt dat aparte communicatie volslagen overbodig is, omdat alle gedrag communicatie is. Vooral in 'Het boek verandering' wordt veel aandacht geschonken aan de rol van de (individuele) medewerker in de verandering. Joan van Marc stelt voor je in te leven in wat de verandering voor anderen gaat betekenen. Ton de Leeuw geeft managers het advies goed te luisteren naar hun mensen. Flikkema en De Bruin stellen dat er te veel gedacht wordt voor anderen. Vanuit het rooddruk perspectief van 'Het boek verandering' zijn medewerkers mede vormgevers van het veranderingsproces. In het blauwdruk perspectief van 'Handboek verandermanagement' en 'Anders veranderen' is het belangrijk medewerkers een duidelijke plaats te geven in het ontwerp. 6. Professionaliseren van de veranderaar In Cozijnsens ideaal ontwerpt en regisseert de top manager in de rol van Chief Change Officer (CCO) het hele veranderproces. De organisatie adviseur schrijft als expert een uitgebalanceerd script. De CCO voert het script uit. De rol van opperveranderaar CCO moet je niet uitbesteden. Voor Mastenbroek is de rol van de organisatie-adviseur overbodig omdat verandermanagement geheel door de lijn moet worden uitgevoerd. Zowel De Caluwé en Vermaak als de broers Ten Have willen de veranderaar zoveel mogelijk bagage meegeven. 'Leren veranderen' heeft niet voor niets als ondertitel 'Een handboek voor de veranderkundige'. De Caluwé en Vermaak signaleren echter dat: "veel verandermanagers het leuker vinden om over veranderingen na te denken dan om oplossingen te implementeren." Dit zelfde gevaar bestaat als een adviseur dankzij 'Het boek verandering' kan kiezen uit tientallen modellen. Wellicht blijft het dan bij doordenken van de organisatie, in plaats van werken aan de organisatie. In het beeld dat Boonstra schetst van de vele rollen die veranderaars kunnen vervullen, benadrukt hij dat veranderen en leren samen op gaan. Daarover merkt Klaus Doppler eerder treffend op dat het gemakkelijker is de noodzaak voor verandering aan anderen uit leggen dan zelf te veranderen. 7. Veranderen moet sneller! De meeste boeken onderscheiden drie tot vijf verschillende fasen in het veranderproces. 'Anders veranderen' gaat uit van een driedeling (start-, ontwikkel en implementatiefase) 'Het boek verandering' van een vijfdeling (diagnose, ontwerpen, implementeren, interveniëren en monitoren). Deze verschillen zijn te beschouwen als vormverschillen. Fundamenteler zijn de verschillen over de doorlooptijd en de snelheid van de veranderprojecten. Cozijnsen constateert dat de meeste verandertrajecten langer dan 19 maanden duren (p. 31)."Zo op het eerste gezicht gaat een verandering dus veel te langzaam" [..] "te langzaam veranderen moet sowieso voorkomen worden." Ton de Leeuw verwijst naar het mislukte automatiseringsproject bij de Informatie Beheergroep "die moest achteraf veel te snel worden doorgevoerd van de politiek." (p. 250 Boek verandering). Léon de Caluwé stelt dat het minstens 5 jaar duurt om echt iets te veranderen. Frans Stevens illustreert de tragiek van verandermanagement met een metafoor. "Als je een ei verwarmt met 5000 calorieën, dan heb je binnen vijf minuten een hardgekookt eitje. Een ei kan ook in 21 dagen een kuikentje worden. [verander] managers begrijpen dat niet altijd. Die willen kuikentjes in 5 minuten." 8. Goede keus? Voor de praktiserende manager, die een beperkt project moet uitvoeren is 'Verandermanagement' van Mastenbroek wellicht een goede keus. Mastenbroek praktiseert in ieder geval zijn eigen pleidooi om minder gevoelig voor hypes te werken. Uit zijn interview in 'Het boek verandering' blijkt hij nog steeds dezelfde opvattingen te huldigen als in 1997. Als hem om een inspirerend voorbeeld wordt gevraagd, verwijst hij nota bene naar zijn eigen boek. De daarin verkondigde opvattingen zitten overigens dicht tegen het kwaliteitsmanagement aan, waar hij zo tegen ageert. De update van het 'Handboek verandermanagement' vind ik niet geheel geslaagd, het boek ademt ondanks het opnemen van nieuwe elementen toch te veel de sfeer uit van planning en beheersing, een veranderstrategie die niet de succesvolste is gebleken. Sterker is het boek 'Anders veranderen' van Cozijnsen. De analytisch ingestelde blauwe organisatie adviseur vindt in dit boek een degelijk referentiekader om alle geplande acties aan op te hangen. Het is bovendien het enige boek wat aandacht besteed aan ICT niet alleen als aanleiding voor veranderingen, maar ook als iets dat veranderingen mogelijk maakt. Het zou goed zijn als dat type organisatie adviseur ook gebruik maakt van 'Leren veranderen'. Ik vind dat een onmisbaar handboek voor de veranderaar omdat het je bewust maakt van je eigen beperkte perspectief en opent je horizon voor andere interventies. 'Het boek verandering' is een geschikte inspiratiebron voor zowel adviseurs als managers. Daarbij vind ik de interviews inspirerender dan de samenvattingen van de artikelen. Door het enorme aantal modellen en indelingen raak je het overzicht kwijt. 'Het Boek verandering' biedt een selectie uit de beste wijnen. Het nadeel is dat de betreffende wijn niet beschikbaar in jouw regio, te duur is of niet past bij de smaak van je opdrachtgevers. 'Dynamics of organizational change and learning' is bij uitstek geschikt voor de senior veranderaar, die een bepaalde situatie wil onderzoeken of problematiseren. Wie een snelle oplossing wil, moet het vooral niet ter hand nemen. Het gebruik van de vier laatst genoemde boeken zal de slaagkans van veranderprogramma's zeker verhogen. Maar de constatering van Hans Strikwerda dat veranderingen altijd anders uitpakken dan beoogd, moet zeker ook ter harte worden genomen. Volgens Strikwerda moet je "daar [..] ook niet onrustig van worden, dat is inherent aan la condition humaine: de mens kent maar gedeeltelijk zijn intenties, kan die slechts imperfect vertalen in zijn instrumenten. Eenmaal vertaald, ontdekt hij beter zijn motieven."

Over Gertjan de Groot

Gertjan de Groot werkt als docent strategie en verandermanagement, onderzoeksdocent en afstudeerbegeleider aan de Hogeschool van Amsterdam.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden