‘We moeten als overheid beter leren luisteren. Onze antenne richten op signalen die burgers uitzenden, in plaats van zelf meteen met kant-en-klare oplossingen te komen. We moeten zorgen voor aanspreekbare contactpersonen van vlees en bloed, zodat mensen niet verdwalen tussen loketten en instanties’. Was getekend: premier Jan-Peter Balkenende, in 2006...
En nu? De overheid volhardt - vanuit de angst om controle te verliezen - vaak in regeldrift, waarbij het maatschappelijk belang uit het oog wordt verloren. En er niet wordt geluisterd naar de burger. Dat stelt organisatieadviseur Robert de Muralt die, samen met zijn collega Marie-Louise Dechesne, Organisatiekunst schreef, met de ondertitel ‘Van controle naar vertrouwen in de publieke sector’. De Muralt: ‘We laten in ons boek zien hoe je het bewustzijn van een organisatie kunt vergroten en kunt werken aan meer maatschappelijke relevantie. Goed luisteren naar de burger is daarvoor cruciaal.’
Sinds 2006 is de overheid niet erg opgeschoten: vorig jaar was Nationale ombudsman Reinier van Zutphen in zijn jaarverslag erg kritisch over het functioneren van de overheid; onder andere naar aanleiding van het toeslagenschandaal en de perikelen rond de gaswinning in Groningen. Volgens hem kan een goed gesprek met burgers in de praktijk nogal eens leiden tot verrassend eenvoudige oplossingen, met naast financieel ook emotioneel herstel. Van Zutphen schrijft ook over de noodzaak van goed luisteren: de overheid moet volgens hem niet luisteren om iets bevestigd te krijgen, maar om samen verder te komen. Hij merkt geregeld dat burgers zich niet gehoord voelen en dat ze nog steeds veel te lang op de overheid moeten wachten. En in mei dit jaar stelde de Onderzoeksraad voor Veiligheid dat, om het tanende vertrouwen van burgers in onderzoek van overheidsinstanties zoals het RIVM of het KNMI te herstellen, wetenschappers die daar werken beter moeten luisteren naar burgers. Anders ‘creëer je je eigen gebrek aan vertrouwen’. Bij onderzoeken naar publieke zaken zoals gezondheid, milieu of veiligheid wordt het luisteren naar de burger nog te vaak opgevat als ‘een vinkje dat je nog moet zetten’.
Meer bureaucratie? Minder menselijkheid
Kortom, de burger voelt zich vaak niet gehoord, maar andersom geldt dat ook voor veel leidinggevenden, constateert De Muralt. ‘Het werk moet op hún manier gebeuren en als dat niet gebeurt krijgen ze het gevoel dat niemand naar hen luistert en komen ze meer onder druk te staan. Ze zouden dan beter om zich heen moeten kijken, beter moeten luisteren naar collega’s en hun maatschappelijke omgeving. Maar vaak gebeurt het tegenovergestelde: als mensen onder druk staan, vernauwt hun blikveld en willen ze een moeilijke of onzekere situatie zo snel mogelijk weer onder controle hebben. Ze zullen niet toegeven dat ze het even niet meer weten. Dat kan vervolgens zelfs leiden tot een tunnelvisie. Nou, dat komt gezonde besluitvorming per saldo meestal niet ten goede.’
En zo kan het gebeuren dat organisaties in de publieke sector (maar net zo goed in de private sector, benadrukt De Muralt) alleen hun eigen agenda en belangen voor ogen houden. En niet meer de burgers zien waarvoor ze zijn. Dat doet denken aan de constatering van adviseur en docent Eric de Haan in zijn boek Luisteren is goud: veel organisaties zijn vooral druk met zichzelf, wat het luisteren lastig maakt. In deze kolommen zei De Haan eerder dat de aandacht van dergelijke organisaties wat meer zou mogen verschuiven van een ‘verdienmodel’ naar een ‘dienmodel’, waarbij luisteren de boventoon voert. Het dienmodel wordt dan de verdienste. De Haan: ‘De bewustwording ontstaat als mensen binnen de organisatie herkennen dat verhalen van buiten niet meer gehoord worden. Een van de blokkades is dat organisaties te zeer bezig zijn met resultaten, snelheid maken en actie. Dat staat haaks op de rust die nodig is om te kunnen ontdekken wat er werkelijk speelt ... hoe meer bureaucratie, hoe minder menselijkheid. En menselijkheid is voorwaardelijk wil je luisteren, empathisch zijn, verbinding maken en van waarde zijn.’
Eigen gedachten navel van het universum
Organisaties, zowel publiek als privaat, snappen lang niet altijd hoe groot en wijdvertakt hun netwerk van stakeholders is, van klanten en burgers tot ngo’s en toezichthouders; en hoe ze met dat netwerk dienen om te gaan. Dat schrijft expert externe communicatie Lukas Burgering in Door de ogen van je stakeholders. ‘Als ik organisaties vraag wie ze als hun stakeholders beschouwen, komen ze vaak met een lijstje van bevriende belanghebbenden, heel vreemd. Daarbij valt op dat veel organisaties richting hun stakeholders vooral zenden, in plaats van aandachtig naar hen luisteren. We hebben nou eenmaal vaak de neiging om vanuit onszelf te redeneren; waarbij onze eigen gedachten de navel van het universum zijn. Kijk maar naar de oneindige reeks van irrelevante persberichten die organisaties uitsturen.’ Het is volgens Burgering de kunst om te ontdekken hoe jouw stakeholders jou zien, om als het ware door hun ogen naar jezelf te kijken. ‘Zo kan je erachter komen wat hen bezighoudt en motiveert. Zodat je vervolgens kunt inspelen op hun wensen en verwachtingen, en kunt snappen hoe zij proberen jou waar nodig te beïnvloeden.’ Dat is een van zijn thema’s: stakeholders kunnen zich verenigen en lobbyen, of het nou gaat om Tata Steel, de lokale gemeente of de Haagse politiek. Burgering biedt een methode waarbij je je stakeholders opsomt en hun prioriteit voor jouw organisatie weegt. En daarnaast hoe je analyseert hoe deze verschillende stakeholders elkaar onderling ook weer kunnen beïnvloeden.
Een luisterend oor voor lobbyisten
Dat burgers (of andere stakeholders) zich verenigen en gaan lobbyen richting politiek, kan zeker effectief zijn, schetst Burgering: ‘Dat lobbyisten het proces van besluitvorming bij beleidsmakers een beetje proberen te veranderen, heeft soms een slechte naam, maar dat is in mijn ogen ten onrechte. Zeker voor kleine Kamerfracties zijn lobbyisten vaak de experts die hen kunnen voorzien van relevante informatie; en vergis je niet, politici bepalen echt wel zelf in welke mate ze ontvankelijk zijn voor het werk van lobbyisten. Naar schatting werken er zo’n 30.000 lobbyisten in Brussel; kennelijk vinden zij een luisterend oor bij de Europese politici en ambtenaren die daar werken.’
Burgering heeft zelf ervaring als lobbyist, maar zit nu ook aan de andere kant van de tafel: sinds de gemeenteraadsverkiezingen van 2022 is hij raadslid en fractievoorzitter voor de PvdA in de gemeente Stichtse Vecht. ‘Natuurlijk krijg je dan weleens telefoontjes of e-mails van belangenbehartigers of lobbyisten. Ik maak me daar doorgaans niet zo druk over, ik doe mijn voordeel met de informatie die ik krijg en maak - samen met mijn fractie - een zelfstandige afweging, waarbij de uitgangspunten van mijn partij leidend zijn.’
Een dialoog vergt lef
De Muralt wijst op het belang van de dialoog om het luisteren tussen belanghebbenden over en weer effectief te versterken. ‘Een dialoog voeren is heel wat anders dan met elkaar vergaderen, waar je meer communiceert vanuit je eigen beleving. In een dialoog probeer je niet te winnen, zoals bij een discussie, maar gaan de deelnemers samen op zoek naar datgene wat klopt voor de hele groep. In een dialoog sta je niet tegenover elkaar maar werk je, door goed naar elkaar te luisteren, vooral samen.’ Een dialoog voeren vergt wel lef van de deelnemers, vervolgt De Muralt. ‘Het is dan ook goed om een dialoog als leidinggevende niet zelf te leiden maar te laten faciliteren door een ervaren begeleider. Die vasthoudt aan een simpele structuur van de dialoog en die ervoor zorgt dat de dialoog eindigt met het maken van heldere afspraken.’
De Amerikaanse communicatie-wetenschapper Ralph Nichols stelde al in de jaren zestig dat een van de meest elementaire menselijke behoeften is om zowel anderen te begrijpen als om zelf begrepen te worden. Als je de ander werkelijk wilt begrijpen, moet je volgens Nichols naar die ander luisteren zonder onderbreking, zonder oordeel, zonder je voor te bereiden om te reageren; dat al te snelle reageren zie je vaak bij journalisten en talkshow-presentatoren, die nauwelijks luisteren naar het antwoord van hun gast maar zitten te popelen om de volgende vraag van hun lijstje op te lepelen. Luister gewoon met een open geest en een open hart, zei Nichols. Hij stelde ook dat een gemiddeld persoon na geluisterd te hebben, al meteen de helft is vergeten van wat de ander heeft gezegd... is hier wat aan te doen? Zeker. Zoals je ook je geheugen kunt trainen (zoals Jonathan Safran Foer in Het Geheugenpaleis liet zien) kun je ‘actief luisteren’ ook trainen.
Stel vragen op een beheerste manier
Volgens filosoof Pablo Muruzábal Lamberti is luisteren niet alleen van belang om een dialoog te kunnen voeren, maar ook voor het opbouwen van relaties met anderen en voor ‘persoonlijke, filosofische vorming gericht op wijsheid’. Lamberti wijst op de orale cultuur van de Oude Grieken waarin goed luisteren onontbeerlijk is, net als het reageren op elkaar. Het behoorde destijds tot de omgangsvormen dat men vragen stelt op een beheerste manier; in die zin kunnen we stellen dat de mensheid er sindsdien niet bepaald op vooruit is gegaan. Een van die oude Grieken was Plutarchus. Door te leren om met aandacht te luisteren naar betekenissen van woorden en intenties van sprekers, kan de luisteraar daarin elementen ontdekken die bij kunnen dragen aan de verbetering van het eigen leven, stelde deze Griekse filosoof. Voor leidinggevenden is een bekende valkuil dat ze eerst zelf begrepen willen worden en dus vooral zenden, en pas daarna gaan luisteren naar de medewerkers. Hebben die het nou eindelijk eens begrepen?? Terwijl we weten dat luisteren cruciaal is om effectief leiding te geven. Zolang je bezig bent met jezelf, is echt luisteren erg lastig.
Burgering beschrijft in dit verband een toepasselijke casus: een Britse wapenfabrikant kreeg te maken met anti-oologsdemonstanten die zich elke ochtend aan de poorten vastketenden, wat het nodige gedoe opleverde. Een van de managers wilde met deze stakeholders in gesprek, maar zijn mede-bestuursleden hoonden hem weg: ze wilden echt niet in gesprek met ‘dat linkse tuig’. De gesprekken kwamen er toch, waarbij de CEO en CFO zelf de koffie en koekjes uitdeelden. De demonstranten voelden zich eindelijk serieus genomen. De partijen kwamen inhoudelijk niet tot elkaar maar wisten wel praktische afspraken te maken: de demonstranten zouden alleen op vrijdag de poort bezetten, de dag dat de meeste medewerkers thuis werkten. De les? Burgering: ‘Door goed naar elkaar te luisteren, kan je tot een oplossing komen die misschien niet perfect is, maar waar beide partijen wel mee kunnen leven. Dat vraagt over en weer inzicht in elkaars standpunten en belangen.’
Fiscus Oost-Indisch doof voor toeslagenouders
Groepen waar de overheid niet of heel slecht naar heeft geluisterd, zijn bijvoorbeeld de Groningers die last kregen van de gaswinning, en de toeslagenouders die werden fijngemalen door de Belastingdienst. Over dat laatste schreef voormalig SP-kamerlid Renske Leijten de knappe reconstructie Leuker kunnen we het niet maken, over het toeslagenschandaal met daarin centraal de vrouw die dit aan het licht bracht: advocaat Eva González Pérez. Leijten toont aan hoever een overheidsdienst, in dit geval de fiscus, kan gaan in het vooral niet luisteren naar de eigen burgers. Het verhaal is bekend: tienduizenden Nederlanders kregen geen toeslagen voor crèche en buitenschoolse opvang, sommigen - met name mensen met een dubbele nationaliteit - moesten onterecht enorme bedragen aan ontvangen toeslag terugbetalen. Leijten: ‘Stond je als toeslagenouder eenmaal te boek als fraudeur, terecht of niet, dan stopte alle dienstverlening van en communicatie met de fiscus. Betaalde je een maand niet, dan liep je kans om alle toeslagen over meerdere jaren in één keer te moeten terugbetalen, wat duizenden ouders niet konden. Inboedels en auto’s moesten worden verkocht, mensen raakten hun baan kwijt. En meer dan duizend kinderen werden uit huis geplaatst. Leven werd voor deze mensen óverleven.’ Ouders die aanvullende informatie wilden, kregen letterlijk geen contact met de Belastingdienst. ‘Die wilde gewoonweg niet naar deze mensen luisteren. Advocaat González Pérez bleef voor haar cliënten hardnekkig doorvragen, bleef mailen en hing dagelijks aan de telefoon.’ Haar vasthoudendheid was nieuw voor de Belastingdienst. Ze wist media en kamerleden te mobiliseren, waarna het balletje ging rollen.
Houd menselijk contact in stand
Omdat sommige afdelingen van de Belastingdienst zulke grote achterstanden hadden, werden bezwaren van ouders in sommige gevallen simpelweg vernietigd. Leijten: ‘Als ouders een bezwaar indienden, kon het gebeuren dat ze een brief kregen met de mededeling: “We hebben uw informatieverzoek ontvangen. We kunnen u verder niet meer behandelen.” Als ze daar niet op reageerden, of geen bezwaar maakten, zag de fiscus dat automatisch als een schuldbekentenis. En dan hing je.’
Bezwaarbehandelaar Joop Hack was binnen de Belastingdienst de enige die uit zichzelf wél belde met ouders en bedrijven in de kinderopvang. Hij gaf hen desgevraagd belangrijke informatie, ook aan advocaat González Pérez. Toen dat uitkwam werd deze klokkenluider daar door zijn meerderen genadeloos op afgerekend. Het motto op Hacks afdeling was: ‘niet mokken maar dokken.’ Had je als bezwaarbehandelaar een caseload van minimaal 25 personen per week, dan mocht je ouders vooral niet bellen als je vragen had.
En zo beschrijft Leijten meer misstanden. Wat zijn belangrijke lessen uit het toeslagenschandaal? Leijten: ‘Ik gun het onze samenleving, maar ook de Belastingdienst, dat deze organisatie weer veel decentraler in de samenleving kan werken. Met kantoren dichtbij, waar je gewoon aan de balie de burger kunt helpen. Geholpen door digitalisering en AI, mits je dat op de juiste manier toepast. Dan wordt het ook makkelijker om misverstanden sneller op te lossen. Kortom, het gaat erom dat je het menselijk contact in stand houdt en naar de burger blijft luisteren.’
Dit artikel staat in het Septembernummer van Managementboek Magazine. Deze editie lees je hier >
