Ik wil voorkomen dat lezers denken dat ik de sport als metafoor gebruik om te illustreren hoe organisaties werken. Waarom de ene medewerker uitstekend geschikt is voor zijn job en de andere hopeloos wordt overvraagd, omdat het werk te moeilijk voor diegene is. Of misschien denkt men wel dat ik het wanstaltige salarisbeleid in de voetballerij aan de orde ga stellen. Per slot is mijn beroep altijd beloningsadviseur geweest. Maar nee, dit boek is er om een andere reden gekomen.
Besluitvaardigheid
Dit boek gaat over talent. Niet het talent om een schaar onberispelijk uit te voeren, een bicycle kick waarmee de bal in de kruising van het doel verdwijnt, of het talent om drie tegenstanders op het verkeerde been zetten alsof zij er niet staan. Helaas niets van dit al, dit boek gaat over besluitvaardigheid. Want ook dat is een talent dat in het voetbalbedrijf onontbeerlijk is voor een topresultaat.
Ik verbaas mij oprecht over de beslissingen die men in de voetballerij soms neemt. Het kan toch niet zo zijn dat in iedere voetballer een potentiële aanvoerder huist, dat elke willekeurige prof een trainer van allure wordt, laat staan dat hun voetbalcarrière garant staat voor het succesvol vervullen van een bestuurlijke job. En toch gaat men daarvan uit, tot in de allerhoogste regionen.
Papiertje
Nee, mannen als Steven Bergwijn, Jaap Stam en Nigel de Jong komen tekort om als speler of trainer de verantwoordelijkheid voor een elftal te dragen dat op weg is naar de Europese top. Of, zoals de laatste, om topsportbeleid neer te zetten, ook al heeft hij een papiertje van de universiteit.
In het bedrijfsleven is het niet veel anders, zoveel wensdenken als daar is. Het stikt ook daar van de medewerkers die o zo graag een functie willen bekleden omdat het hun meer aanzien en geld oplevert, maar onvoldoende capaciteiten hebben om van die functie een succes te maken. Zelf heb ik ook een keer te hoog gegrepen, dus ik weet maar al te goed waarover ik nu spreek.
andere bril
Daarom had ik na mijn pensionering nog maar één grote wens: de kennis die ik had opgebouwd in velerlei ondernemingen delen met iedereen die wel eens met een andere bril naar het voetbalgebeuren wil kijken. Die wil weten welke cognitieve kwaliteiten bepalen of een opdracht die een speler, trainer of bestuurder krijgt, voor hem of haar passend of te moeilijk is. En, misschien nog wel belangrijker, aan welk gedrag je kunt zien dat iemand de grenzen van zijn capaciteiten heeft bereikt.
De grootste fout die je in de voetballerij kan maken, en ik heb het een trainer uit de KKD-divisie onlangs nog horen zeggen, is beweren dat de sector op zichzelf staat en zich met geen enkele andere bedrijfstak laat vergelijken. Ja, qua opportunisme kent de branche haar gelijke niet, dat klopt inderdaad. En ook qua salarissen houdt zij haar eigen mores erop na. Allemaal waar. Maar voor al het overige is het voetbalbedrijf een sector zoals er zoveel zijn in Nederland.
Model
Bij honderden bedrijven heb ik de afgelopen 25 jaar een door mijzelf ontwikkelde methodiek geïntroduceerd waarmee de capaciteiten van het personeel in kaart worden gebracht. Dat noem ik ‘toegevoegde waarde’ en daar kan het salaris uit worden afgeleid. Je kunt m.i. met recht spreken van proven technology. Het model bestaat uit acht rollen die elk een niveau van probleemoplossend vermogen beschrijven. Dat model wil ik in dit boek met je delen. Zo ben je straks moeiteloos in staat om de kwaliteiten van voetballers, trainers en bestuurders op waarde te schatten. Heel nuttig om niet pas achteraf te hoeven constateren dat iemand zijn verwachtingen niet heeft ingelost, maar om al vóóraf te kunnen bepalen of diegene over de benodigde capaciteiten beschikt.
Dat doe ik in mijn geheel eigen schud-ze-wakker-stijl. Tegendraads, soms een tikkeltje provocerend (mijn vrouw noemt het gewoon ‘lomp’), en soms net zo opportunistisch als het voetbal zelf, maar ook met humor en de noodzakelijke relativering. Want uiteindelijk gaat het ‘maar’ over voetbal, de belangrijkste onbenulligheid op deze aarde, om Dimitri Verhulst te citeren.
Over Rolf Baarda
Rolf Baarda (67) ontwikkelde model Baarda als belonings- en organisatieadviseur. Het model bestaat uit acht rollen die elk een niveau van probleemoplossend vermogen beschrijven. De methodiek heeft zich ruimschoots in de praktijk bewezen; honderden organisaties maken er gebruik van, al dan niet als onderdeel van hun performance development.
