‘Emoties kunnen het topje van een ijsberg zijn’

Eerst maar eens de titel van je boek: Vanzelfzwijgend. Wat moet ik me daarbij voorstellen?

‘Vanzelfzwijgend’ is een samentrekking van ‘vanzelfsprekend’ en ‘stilzwijgend’. Ik heb het woord niet zelf verzonnen. Het komt oorspronkelijk uit de jaren zeventig en is afkomstig van de socioloog Abraham de Swaan, die het heeft gekozen als typering van de interviews die hij ging houden met arbeiders. Dat was toen best bijzonder, dat gebeurde namelijk niet. Niemand vroeg arbeiders hoe zij zich voelden, wat ze dachten of vonden. De Swaan schreef toen: ‘Ik wil stilstaan bij wat stilzwijgend en vanzelfsprekend is.’ Ook trof ik het woord aan bij een psychoanalyticus die schreef over ‘het vanzelfzwijgende’. Hij gebruikte het woord overigens net even anders dan De Swaan, namelijk voor dat wat in mensen en hun relatiepatronen omgaat, zoals verlangens en angsten. Dat waarover niet altijd gesproken wordt, maar er onbewust wel is. Ik wilde die twee aspecten met elkaar verbinden: zowel wat er gebeurt rondom organisatievraagstukken in organisaties en in de samenleving als wat er gebeurt tussen mensen.

Waarom wilde je dat?

Mijn werk houdt in dat ik daar nieuwsgierig naar ben. Ik weet intussen maar al te goed dat in organisaties bepaalde stukken vanzelfzwijgend zijn en waarvan het belangrijk is dat ze geëxpliciteerd worden of dat erop wordt gereflecteerd. Doe je dat niet, dan heeft dat effect op wat je met elkaar wilt bereiken.

Had je het niet gewoon ‘de onderstroom’ kunnen noemen?

Nee, ‘onderstroom’ is een woord dat intussen weliswaar in organisatieontwikkeling behoorlijk ingeburgerd is geraakt, maar het roept ook allerlei associaties op; zo van: ‘daar kun je niks aan doen’ of ‘dat moet zeker op tafel’. Die associaties wilde ik niet oproepen. Ik wil duidelijk maken dat het normaal is dat dingen zich vanzelfzwijgend ontwikkelen. Je moet er ook niet per sé vanaf willen. Het is namelijk ook een manier van hoe mensen met elkaar betekenis geven aan situaties. Dat doe je misschien in tien procent van de gevallen expliciet, maar voor de rest veronderstel je dat je weet wat de ander bedoelt of in zijn hoofd heeft. Dat is ook goed, want zo kunnen we elkaar verstaan en begrijpen. Maar daardoor kan ook een plek der moeite gaan ontstaan zonder dat je dat wilt.

Kun je daar eens een voorbeeld van geven?

Er is een documentaire gemaakt over de Elfstedentocht uit 1963, de koudste ooit, die, zoals we weten, gewonnen werd door Reinier Paping. In die documentaire kijken drie deelnemers terug en samen geven zij een duidelijk voorbeeld van hoe ‘vanzelfsprekend’ de vorming van een team en betekenisgeving in zijn werk gaat. Die drie mannen schaatsen met elkaar op in die barre tocht. Om de beurt wisselen ze van positie, zodat de anderen in de ‘luwte’ kunnen schaatsen. Het ‘vanzelfzwijgende’ is bij elkaar te blijven en elkaar te steunen. Als een van de drie moet plassen, schaatsen de andere twee door. Dit roep bij de achterblijver een enorme woede op, die hij overigens nooit heeft uitgesproken. Het team valt daardoor uit elkaar. De achterblijver besluit zich niet langer iets van de andere twee, die hem zo in de steek laten, aan te trekken. Ook dit gaat vanzelfzwijgend en leidt uiteindelijk tot het winnen van de tocht door de achterblijver. Die achterblijver was Reinier Paping, zoals je begrijpt. In de documentaire van vijftig jaar later herinneren de drie mannen, die onafhankelijk van elkaar worden geïnterviewd, zich het incident nog goed en wat ik zo bijzonder vond: de woede van Reiner Paping en de teleurstelling en verbazing van de andere twee daarover waren nog steeds voelbaar aanwezig.

Je boek gaat over de emotionele logica in organisaties. Als je moet uitleggen wat dat betekent, wat vertel je dan?

Dan maak ik het heel scherp: dan zet ik emotionele logica tegenover rationele logica. In rationele logica zitten vaak veel maatstaven voor hoe je handelt, wat je doet en wat je verwacht. Bij rationele logica horen uitspraken als: ‘Je kan van een professional nu eenmaal verwachten dat…’ of ‘Een bestuurder moet toch…’ Als in een gesprek de rationele logica de boventoon voert, kan zo’n gesprek gemakkelijk op slot schieten. Vanuit de emotionele logica probeer je te begrijpen waarom bijvoorbeeld een bestuurder handelt zoals hij doet. Dat hij bijvoorbeeld geen tegenspraak verdraagt. Als je probeert de emotionele logica van dat gedrag te begrijpen, ontdek je misschien dat achter dat gedrag te spannende emoties schuilgaan, die ervoor zorgen dat deze bestuurder zich anders gedraagt dan je misschien rationeel zou verwachten. In vrijwel alle organisaties waar ik kom, zie ik dat de manier waarop emoties zich uiten of hoe het emotionele systeem tussen mensen werkt, verbonden kan zijn met een bepaalde mate van spanning die verbonden is met het realiseren van een taak. Het kan zo zijn dat het zich vooral in relaties manifesteert, het kan ook zo zijn dat het zich enkel tussen twee mensen lijkt te manifesteren. Dit kan dan de drager zijn van iets dat veel dieper in de organisatie aan de hand is. Over dat stuk gaat mijn boek, en dat kan best een moeilijk te betreden stuk zijn.

Je hebt al een keer eerder over emotionele logica in organisaties geschreven. Hoe verhouden die twee boeken zich tot elkaar?

Ik heb Doorbreken van organisatiepatronen zo’n tien jaar geleden geschreven. Ik raakte in eerste instantie gefascineerd door hoe organisatiepatronen archetypisch zijn. Dat wil zeggen dat je in organisaties vaak dezelfde patronen aantreft, zoals daadkracht, draagvlak, hechte collegialiteit of juist ieder voor zich. Die worden in dat boek beschreven. Maar ik benadrukte toen ook al dat een patroon herkennen iets anders is dan zo’n patroon veranderen. Naar dat laatste ben ik in mijn werk steeds meer op zoek gegaan. Veel vraagstukken kunnen vrij eenvoudig worden opgelost. Je kijkt kritisch met elkaar naar: zo doen we het hier, wat vinden we daarvan en besluit dat het voortaan anders moet. Maar er zijn vraagstukken die je zo niet oplost. Daar werkt spiegeling niet, of een situatie is wel archetypisch, maar dan anders, of er zitten enorme bevorderende krachten onder. Dat ben ik steeds meer uit gaan zoeken omdat ik dat de leukste opdrachten vind. Met mensen uitzoeken wat dan de brandstof zou kunnen zijn, wat is dat emotionele systeem dat ronddraait, wat maakt die ene directeur nou zo woedend en is hij inderdaad ‘het organisatievraagstuk’, zoals iedereen beweert?

Kun je die archetypische organisatiepatronen ‘destructieve dynamieken’ noemen, zoals Hans van Dijk en Stefan Cloudt in het gelijknamige boek doen?

Ik geloof zeker dat je patronen kunt aanwijzen die destructief kunnen werken, maar ik benader patronen ontschuldigend. Dus ik kies bewust geen kwalificaties als ‘destructief’. Ik weet namelijk van tevoren niet of iets functioneel of niet langer functioneel is op een gegeven moment in de tijd. De kunst is om een patroon te herkennen op het moment dat het functioneel of disfunctioneel aan het worden is, en daar meervoudig naar te blijven kijken. Want wat functioneel is voor de een, de directie bijvoorbeeld, kan volstrekt disfunctioneel zijn voor een ander. Dus ik pleit ervoor om als interventionist, bijvoorbeeld in de rol van manager of als extern adviseur, een patroon niet bij voorbaat functioneel of disfunctioneel te noemen. Je kunt beter de puzzel gaan maken, het liefst samen met alle betrokkenen. Dat is heel ingewikkeld, want je hebt bijvoorbeeld met macht te maken. De relatie tussen die spelers openhouden, dat is een hele kunst. Dat is de toegevoegde waarde van wat ik met dit boek breng ten opzichte van het vorige.

Nog even terug naar die emoties: die zitten volgens jou niet per sé ín mensen, maar tússen mensen. Mensen ‘doen emoties’ in een interactie, schrijf je. Dus emotionele mensen bestaan niet.

Het gaat mij erom welk aangrijpingspunt je kiest bij interventies. Menig psycholoog zal dat anders zien: dat emoties wel in mensen zitten. Maar er is steeds meer literatuur beschikbaar waarin op een andere manier over emoties wordt geschreven. Het discours speelt daarin een grote rol. Dus hoe wij groot geworden zijn met elkaar en wat we zo over emoties hebben geleerd, hoe we vervolgens denken dat het met emoties gesteld is. Bij onszelf en bij de ander. Bovendien, niet in de laatste plaats: organisatievraagstukken worden vaak vanuit een geïndividualiseerd perspectief aangepakt. Dan zie je de patronen niet meer. Ik zou willen dat er meer stemmen waren die dit gingen uitdragen in organisaties: de systemische blik.

Waar zitten emoties dan in: in de context, in de interactie?

Nee, ze zitten niet in de context. Contexten kunnen wel verschillende emoties oproepen en afhankelijk van de context kan een emotie iets anders betekenen. Daar zit een kern die heel relevant is voor organisatieontwikkeling. Als ik in mijn rol als manager een van mijn medewerkers even aanraak, heb ik tegenwoordig een gele kaart. Not done! Maar als mijn man en ik elkaar onder het eten even aanraken, dan zijn we daar heel blij mee. Dus context geeft een heel andere interpretatie en betekenis aan een emotie en een emotie is in die beide situaties ook de uitdrukking van een andere boodschap. Dat betekent dat je als interventionist in elk vraagstuk, als iemand een bepaalde emotie een naam geeft – bijvoorbeeld ‘Zij kijkt boos’ of ‘Hij kwam heel arrogant over’ – moet onderzoeken hoe hij of zij tot die conclusie gekomen is. Waarom noem je dat ‘boos’ of ‘arrogant’? Er is heel veel onderzoek dat wil doen geloven dat wij emoties kunnen aflezen van de gezichten van andere mensen, dat we dus weten hoe iemand kijkt. Dat is misschien zo wanneer je samen bent opgegroeid in een bepaalde cultuur, maar anders is dat zeker niet zo. Dan zegt de interpretatie van een bepaalde gezichtsuitdrukking vooral iets over jou en dat wil ik in mijn rol als interventionist onderzoeken, omdat het openingen kan geven bij vastzittende patronen.

Voelt dat voor veel mensen niet erg ongemakkelijk? Praten over emoties is in de meeste organisaties toch min of meer taboe?

Oh, een taboe is het zeker. Ik hoorde pas nog een voorzitter van een Raad van Commissarissen op de radio zeggen: de bestuurder moet met zijn emoties niet bij mij zijn; daar wordt hij voor betaald. Echter, ook bestuurders worden geleefd door spanning en emoties. Juist het ontkennen daarvan kan meer problemen opleveren dan dit onder ogen zien. Ik zet daar een andere visie tegenover: hoe emoties het topje van een ijsberg kunnen zijn, de drager van een inhoudelijk relevant vraagstuk dat niet ter tafel komt. Maar emoties is nog steeds een onderwerp waar je het in het openbaar niet zo gauw over hebt. Of dat gêne is of handelingsverlegenheid? Ik plak er liever niet meteen een etiket op. Met een ‘ontschuldigende blik’ kom je beter tot de kern. Ik vind het veel interessanter om te kijken of die emoties een organisatievraagstuk vertolken. Erover praten hoeft niet altijd in alle openheid, dat kan misschien beter in een kleine setting. Mijn ervaring is dat het gesprek over emoties dan wel op gang komt.