‘Sturen op de menselijke factor ligt op de bestuurstafel’

Jullie boek komt voort uit een onderzoek van de Stichting Management Studies van VNO-NCW. Wat doet die stichting precies?

Stichting Management Studies laat wetenschappelijk praktijkonderzoek doen naar actuele managementthema's. Dit helpt de leiding van grote ondernemingen en organisaties om antwoorden te vinden op complexe vraagstukken op het gebied van leiderschap, organisatie, bestuur en HR, die spelen onder al hun leden. Die resultaten worden verwerkt in een boek dat bestuurlijk Nederland ten goede komt. Dat doet die stichting al zestig jaar. Bij dit onderzoek waren leiders van onder andere VodafoneZiggo, Randstad, Kruidvat, VGZ en DSM bereid om hun ervaringen, worstelingen en inzichten te delen.

Dat wil dus zeggen dat het thema ‘human capital’ onder alle leden speelt.

Absoluut. Ze merken dat een heleboel vraagstukken die zij aan de bestuurstafel tegenkomen de continuïteit en kwaliteit van hun dienstverlening, van het primair proces, direct raken. Denk bijvoorbeeld aan een aanhoudende personeelsschaarste, productiviteitsvraagstukken, de werkbeleving, de betrokkenheid, het werkplezier, hardnekkig verzuim, uitval, sociale veiligheid: allerlei zaken die altijd wel gespeeld hebben maar die nu bij elkaar opgeteld zo’n precair thema worden dat beslissers merken dat mensen als het ware de flessenhals worden, die bepalen of dingen wel of niet lukken in hun bedrijf of naar klanten toe. En in toenemende mate zien ze dat zij dat niet meer kunnen wegdelegeren naar een afdeling HR, naar het middenmanagement of naar de medewerkers toe, zoals ze dat gewend waren, maar dat dat iets anders van hen zelf vraagt, als bestuurder of directie.

Dus dat besef is er, maar jullie stellen ook vast dat dat nog lang niet overal tot adequaat handelen leidt.

Dat klopt en dat is ook de reden waarom die onderzoeksvraag werd gesteld: wat vraagt dat van ons als bestuurders aan nieuw gedrag; hoe moeten wij ons opstellen als we het idee van human capital als chefsache daadwerkelijk willen omarmen? Niemand zal ontkennen dat mensen een belangrijke factor zijn, maar tussen zeggen en doen zit nog een wereld van verschil en ik denk dat daar de crux zit. Als er druk wordt ervaren, krijgen financiën, technologie, marketing, innovatie of risicobeheer vaak prioriteit als het gaat om aandacht, tijd en geld. Het besef is dat deze opstelling niet houdbaar meer is. Leiders vragen zich steeds vaker af: hoe kan ik systematisch en doelgericht te werk gaan om recht te doen aan het human capital in mijn organisatie?

Waarom kan die verantwoordelijkheid niet langer bij HR en ‘in de lijn’ gelegd worden?

Human capital-vraagstukken zijn een zaak van verschillende spelers. Ieder met een eigen rol en verantwoordelijkheid. Uit het onderzoek komt naar voren dat er in iedere organisatie heel veel goede initiatieven plaatsvinden. Laat dat dus duidelijk zijn. Maar wat je tegelijkertijd ziet is dat dit vaak HR-gedreven is zonder bedrijfsbrede borging. Daarnaast blijken succesvolle initiatieven vaak een lokaal karakter hebben of zich rond één persoon te concentreren, iemand die iets heel goed doet. Dus bijvoorbeeld een leidinggevende die een soort bubbel om zich heen creëert waarin iedereen graag wil werken. Maar zodra die persoon vertrekt, blijft er van dat initiatief vaak weinig of niets meer over. Zulke initiatieven moeten in de organisatie beter geborgd worden en daarvoor moet de hogere leiding de juiste condities creëren.

In de inleiding van jullie boek schrijven jullie: ‘Wat evident is, is niet altijd even gemakkelijk te realiseren. Dat geldt ook voor het aantrekken, ontwikkelen, motiveren en behouden van menselijk kapitaal.’ Wat maakt dat zo moeilijk?

Ik kwam laatst een mooie uitspraak tegen: dat iets common sense is, maakt het nog geen common practise. Jij vraagt naar een verklaring voor het verschil tussen weten en doen. Ten eerste richten veel ondernemingen zich op kortetermijnresultaat en efficiëntie, waarbij de aandacht voor en investeren in medewerkers ondergesneeuwd raakt. Een tweede oorzaak is dat een omslag naar meer aandacht voor menselijk kapitaal een andere focus en andere manieren van denken en handelen vraagt van leiders. Risico is daarom dat het bij mooie plannen blijft en er in de praktijk weinig verandert. Duurzaam werk maken van menselijk kapitaal is een langetermijnproces. Het effect van veel investeringen in medewerkers en human capital-interventies is pas op langere termijn zichtbaar. Door operationele druk is er een chronisch tekort aan échte aandacht voor mensen. Ten derde zijn leiders zelf vaak ook nog niet het toonbeeld van het gewenste gedrag of de gewenste beweging.

Zit dat in hun beliefs, in hun opvattingen over leiderschap, of is het meer onhandigheid?

Ik zie dat leiders vaak op zoek zijn naar praktische oplossingen, soms bijna naar checklists of to do-lijsten: hoe handel ik in situatie x? Terwijl human capital een andere insteek vraagt. Je moet voldoende tijd voor mensen nemen, invoelen, luisteren en in het moment anticiperen. Niet iedere leider vindt dat even gemakkelijk. Zij ontberen niet zelden de noodzakelijke peoplemanagement- en coachingskwaliteiten om het goede gesprek met hun medewerkers aan te gaan. Zeker als er menselijke ingewikkeldheid om de hoek komt kijken. Als het erop aankomt, kiezen veel leiders ervoor met een boog om de menselijke lastigheid, groepsdynamisch gedoe en samenwerkingsissues heen te lopen, of deze weg te organiseren. Daarnaast – en daarmee komen we op de paradoxen die we in ons boek beschrijven – liggen de antwoorden vaak niet voor het oprapen. Organisaties hebben om allerlei redenen te maken met een toenemende diversiteit, diffusiteit, onvoorspelbaarheid en complexiteit op het gebied van human capital-vraagstukken. Daarom wordt het steeds belangrijker om te onderzoeken wat je ‘de achterkant van een vraagstuk’ zou kunnen noemen. Wat speelt hier werkelijk, wat is de kern van het vraagstuk waarmee we te dealen hebben?

Een van de belangrijkste inzichten in jullie boek is dat leiders vaardig moeten zijn in het omgaan met paradoxen. Welke zijn dat zoal?

Als leider moet je je in toenemende mate tot de complexe werkelijkheid kunnen verhouden. Veel van de huidige reeds toegepaste (HR-)maatregelen beslaan slechts een deel van de oplossing. De complexiteit en de wisselwerking tussen verschillende ontwikkelingen vergroot de noodzaak om zicht te hebben op de brede omgevingsfactoren en -ontwikkelingen en oog te hebben voor de meervoudigheid ervan. Veel spanningsvelden blijken een paradox te zijn. Kenmerkend voor een paradox is dat er twee dominante perspectieven zijn die elkaar lijken uit te sluiten, maar in werkelijkheid met elkaar verbonden zijn. We hebben vier paradoxen onderkend en uitgewerkt in het boek. Bijvoorbeeld de performance-paradox. Die gaat over de vraag hoe je naar je medewerkers kijkt, welke rol die spelen in de waardecreatie en productiviteit in je organisatie. Kies je als onderneming voor rendement of purpose? Welke rol spelen medewerkers daarin? En welke effecten hebben deze keuzes op medewerkers? Bezie je de organisatie als sociale gemeenschap of bekijk je de inzet van medewerkers meer transactioneel? Beide benaderingen hebben voordelen én valkuilen. De kunst is die verschillen zo te overbruggen dat je je bedrijfsdoelstellingen haalt én je mensen het gevoel geeft dat ze van betekenis zijn. Dat ze waarde toevoegen, voor het bedrijf én voor zichzelf.

Hoe help je leidinggevenden die balans te vinden? Is het gevaar niet groot dat telkens toch weer de korte termijn regeert?

Het is belangrijk dat een leidinggevende leert even afstand te nemen op het moment dat hij met zo’n vraagstuk wordt geconfronteerd. Dat hij of zij zich afvraagt: welke perspectieven heb ik om hierin te handelen? Probeer te doorgronden of het voor nu volstaat voor de snelle oplossing te gaan of een pleister te plakken of dat het vraagstuk in kwestie een grondiger benadering nodig heeft. Dat je dus op zoek gaat naar wat er werkelijk speelt en hoe je dat structureel kunt oplossen. De tijd en rust daarvoor nemen voorkomt achteraf veel gedoe en onrust, of het continu jo-jo-en van de ene kant naar de andere kant. De kunst is om uit de verschillende perspectieven de ingrediënten te halen voor een duurzame oplossing. Je moet op zoek naar een nieuw perspectief dat alle afzonderlijke perspectieven overstijgt. Daar hebben we in dit boek munitie voor aangedragen. Vanuit de wetenschap maar vooral door praktijkervaringen van leiders te delen. Zij waren bereid hun worstelingen en inzichten op dit gebied te delen.

Als human capital een chefsache is, welke rol speelt HR dan, met name in de boardroom?

Eigenlijk is dit het eerste HR-boek dat niet ingaat op de rol van HR maar juist op de rol die beslissers op het gebied van human capital spelen. Je zou ons boek een HR-boek dat níet over HR gaat, kunnen noemen. Het geeft veel meer antwoord op de vraag hoe je als hoger management de condities en de randvoorwaarden kunt creëren zodat alle spelers in de organisatie verantwoordelijk hun rol goed kunnen pakken. De afdeling HR is daar uiteraard een belangrijke speler in. Maar de crux zit in een effectief samenspel in het bredere human capital ecosysteem. De sleutel om strategisch te sturen op de menselijke factor ligt uiteindelijk op de bestuurstafel. Daarom heet het boek ook Human Capital: Chefsache. Van HR mag je daarbij verwachten dat zij er alles aan doen dat het HR-perspectief een gelijkwaardige stem krijgt tussen alle andere thema’s die op de bestuurderstafel spelen.

Het benaderen van medewerkers als human capital blijkt ook niet zonder risico’s te zijn. Leg dat eens uit.

Dat heeft eigenlijk te maken met de hele benaming van het thema. Waar we het vroeger over ‘personeelszaken’ hadden, gebruiken we de laatste decennia de term ‘human resources’. Maar die begint wat besmet te worden omdat die nog steeds het kijken vanuit een bedrijfsvoeringsbril belichaamt: de medewerkers als resource. Alle goede voornemens en intenties ten spijt, de nadruk is erop komen te liggen hoe medewerkers een beheersbare factor kunnen worden, dat idee. Dat heeft onder andere geleid tot de introductie van rigide functiehuizen en frustrerende beoordelingscycli. Mensen werden in een mal geplaatst en benaderd vanuit de ‘norm-medewerker’. Gelukkig zie je nu steeds meer dat ondernemingen kiezen voor een medewerkersgerichte benadering met oog voor een bredere waardendefinitie. Daarbij draait het niet alleen om het behalen van rendement uit de inzet van talent (de economische benadering), maar dat de onderneming er ook is om bij te dragen aan de persoonlijke doelen van medewerkers. Die wisselwerking is goud waard. Productiviteit en menselijke aspecten, zoals motivatie, betrokkenheid, arbeidsvreugde gaan hand in hand. Vanuit die bredere waardendefinitie kan ‘human capital’ een grotere betekenis hebben dan het traditionele human resource management. Daarom hebben wij dat begrip breed gedefinieerd. Dat moet je in je definitie meenemen: waardecreatie voor de individuele medewerker én voor de onderneming.

Welke adviezen zou je leiders willen meegeven om human capital-opgaven vanachter de bestuurstafel effectief op te pakken?

In ons boek noemen wij drie belangrijke aangrijpingspunten waarop leiders hun rol kunnen pakken. Allereerst regievoering op het ‘human capital-ecosysteem’ om te zorgen voor een robuust fundament. Dat betekent onder meer – misschien wel met name – bewustzijn creëren en agenderen van human capital als bepalende factor voor waardecreatie. Maar ook: daar eindverantwoordelijkheid voor pakken. Het tweede aangrijpingspunt is daarvan een logisch vervolg: rolinvulling en voorbeeldgedrag in de dagelijkse praktijk. Hier geven we in het boek vier concrete toepassingen en uitwerkingen voor. Je bent ‘verbindingsofficier’ tussen buiten- en binnenwereld, je bent de hoeder van de sociale gemeenschap als professionele thuisbasis, je bent advocaat van de menselijke maat en je bent choreograaf van de beweging die mensen en de organisatie verder ontwikkelen. En tot slot, maar daarover hebben we het al gehad, omgaan met de paradoxale human capital-spanningsvelden. Dat is een rol die voor veel leiders nog betrekkelijk nieuw is. Daarvoor moet je als leider niet alleen regelmatig uit de actie van het moment kunnen stappen, maar ook taal geven aan die spanningsvelden en het ongemak durven te omarmen. Dat is belangrijk om op een constructieve manier de vinger op de zere plek te kunnen leggen en uiteindelijk tot een nieuw perspectief te komen.