Gemba kaizen is een combinatie van twee Japanse begrippen die als onlosmakelijk van elkaar beschouwd dienen te worden. Exacte vertalingen zijn dan ook moeilijk te geven, maar op hoofdlijnen worden de begrippen hieronder achtereenvolgens beschreven. Kaizen betekent zoveel als stapsgewijze, geleidelijke verbeteringen. Hiermee geeft Imai een duidelijke voorkeur aan voor incrementele veranderingen in plaats van radicale transformatie of 're-engineering' van organisaties.
In de 'Fidelity Investment' case, een van de praktijkvoorbeelden die in het boek zijn opgenomen, geeft de president directeur van deze organisatie een treffende be-argumentering van Kaizen. Deze komt er op neer dat revolutionaire doorbraken slechts zeer incidenteel worden bereikt en dat het veel concreter is voor individuele medewerkers om kleine verbeteringen in zijn of haar werk aan te brengen. 'Als iedereen voortdurend probeert om kleine verbeteringen te bereiken, zal dat een geweldig resultaat opleveren. Maar mensen die wachten op de bliksemschicht waardoor alles in een keer beter wordt, zullen misschien nooit enige vooruitgang boeken.' Met Gemba, de tweede Japanse term uit de titel wordt de werkplek bedoeld. De oorspronkelijke vertaling is 'echte plaats' waarmee binnen het huidige managementjargon de plaats binnen de organisatie wordt bedoeld waar waarde aan het product of de dienst wordt toegevoegd. Imai weerspiegelt met namen de situatie binnen productiebedrijven waar doorlooptijden, voorraadkosten, storingen en materiaal een cruciale rol spelen.
Helaas wordt de dienstverlenende sector in het boek enigszins onderbelicht maar een vertaalslag vanuit de productiesector laat zich met enige creativiteit van de lezer wel maken. Een derde Japanse term, die niet in de titel is terug te vinden maar die wel een centrale betekenis heeft is 'Muda' hetgeen Japans is voor afval. De term heeft echter een ruimere betekenis. Ze heeft ook betrekking op de activiteiten binnen een organisatie die geen waarde toevoegen en die bij Kaizen geëlimineerd of gereduceerd dienen te worden.
Om het brede scala aan verbeteringen te kunnen realiseren worden door Imai diverse methoden en technieken aangereikt, zoals:
- realisatie van bruikbare standaarden binnen de werkprocessen;
- de zogenaamde 5S techniek voor verbeteringen;
- visueel management oftewel het aanschouwelijk maken van problemen.
Ook wordt er ingegaan op de duidelijke rol die weggelegd is voor de 'supervisors' op de Gemba. Wanneer men de veelvuldig gebruikte japanse termen doorgrond heeft en de soms iets te schoolse opsommingen op het netvlies heeft, kan de lezer zich storten op de praktijkvoorbeelden.
De tweede helft van 'Gemba Kaizen' bevat een 21-tal cases. Deze zijn op een compacte wijze beschreven, wellicht met als doel een zo breed mogelijk scala aan bedrijven te behandelen. Dit is gelukt, zij het ten koste van het detailniveau en de achtergrondinformatie per case. In vogelvlucht illustreren de cases welke resultaten er met de Gemba Kaizen-benadering gerealiseerd kunnen worden. Zo wordt het overtreffen van de klantverwachtingen bij Walt Disney World beschreven (dit is overigens een van de weinige dienstverlenende bedrijven uit het boek).
In deze case wordt ingegaan op de Gemba Kaizen mentaliteit die tussen de oren van de medewerkers moet zitten. Door middel van foutloze prestaties, medewerkers met beslissingsvrijheid en het vaststellen van werkbare standaarden voor de Gemba, illustreert deze case hoe concrete verbeteringen te realiseren zijn.
Imai heeft door de logische en praktische opbouw van zijn boek een waardevol naslagwerk geleverd, maar ook een bruikbare handleiding tot verbetering gerealiseerd. Los van de veelvuldig gebruikte Japanse termen en de incidentele opsommingsdrift, waardoor het boek af en toe een te belerend overkomt, is het goed doordacht. Door de nadruk op de primaire werkprocessen en de focus van de verbeteringen juist daar te leggen, is Gemba Kaizen aan te bevelen voor management en leidinggevende die kosten reductie en kwaliteitsverbetering serieus nemen.
