Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Het einde van management zoals wij het kennen

Innovatie geldt momenteel als hoogste managementgebod. Iedere manager weet dat het continue vernieuwen van producten, diensten en processen noodzakelijk is om succesvol te zijn. Maar hoe zit het met de vernieuwing van het management zelf? Met andere woorden, hoe is het gesteld met de managementinnovatie? Niet zo goed, als men de woorden van managementgoeroe Gary Hamel in zijn boek 'The Future of Management' mag geloven.

Hans van der Loo | 27 februari 2008

De gangbare managementpraktijken zijn hopeloos achterhaald en hebben hun uiterste vervaldatum al geruime tijd bereikt. Toch doen we alsof wij hier blind voor zijn en gaan we ongegeneerd door met het besturen van organisaties -volgens principes die aan het begin van de vorige eeuw zijn bedacht. Volgens Gary Hamel en Bill Breen is het hoog tijd om de gangbare managementprincipes te vernieuwen. Gehoorzaamheid, ijver en feitenkennis zullen in het management van de toekomst plaatsmaken voor initiatief, creativiteit en passie. Gary Hamel borduurt met deze thematiek voort op zijn eerdere boeken, waaronder het roemruchte 'De strijd om de toekomst' en 'Leading the Revolution'. Ook daarin wordt de lans gebroken voor een nieuw managementparadigma. Het bestaande paradigma is aan het begin van de vorige eeuw ontstaan en heeft zich nadien uitgekristalliseerd tot een gerijpte technologie met gangbare principes. Deze moderne managementtechnologie staat niet alleen centraal in de curricula van business schools, maar staat ook aan de basis van tal van praktijken zoals deze dag in, dag uit in talloze bedrijven wordt beoefend. Zelfs ons taalgebruik is doorspekt van begrippen die hieraan ontleend zijn. Sprekend over organisaties hebben we het over piramides, ondergeschikten, managementlagen, top down en bottom-up, cascade, ketens, units en wat dies meer zij. De macht van het overheersende managementparadigma is zo groot, dat we ons er ogenschijnlijk onbewust aan conformeren. Zo vinden we het heel gewoon dat managers hun medewerkers behandelen als waren zij dertienjarige pubers die strak in toom moeten worden gehouden. Of dat managers mensen in organisaties bestoken met abstracte modellen, cijfers en powerpoint presentaties, terwijl het eigenlijk zou moeten gaan over inspiratie, verbondenheid, authenticiteit of liefde. Het lijkt wel, alsof wij blind zijn voor de tekortkomingen van het moderne management. Tekortkomingen, die Hamel en Breen benoemen in termen van 'te veel management, te weinig vrijheid', 'te veel hiërarchie, te weinig gemeenschap' en 'te veel aansporing, te weinig hogere doelen'. Is er dan niemand die inziet hoe het wél moet? Jazeker, zeggen de auteurs, er zijn wel degelijk bedrijven die nu al in de gaten hebben wat er van toekomstige managers wordt gevraagd. In hun boek gaan zij nader in op de principes van een aantal zulke – wat zij noemen – 'positieve devianten'. Kenmerkend hiervoor is dat het gaat om bedrijven die met een duidelijke visie en volgens bepaalde principes werken, dat het accent niet op de top ligt maar op de teams lager in de organisatie en dat er relatief veel 'vrije tijd' aan medewerkers wordt gegeven om creatief bezig te zijn. Een voorbeeld van een positieve deviant is de snelgroeiende Amerikaanse supermarktketen Whole Foods Market. Met haar ecologische principes en ambitie om moderne eet- en drinkgewoonten van mensen te verbeteren, is dit bedrijf niet alleen sterk visie- en waarde gedreven, maar ook gebaseerd op samenwerking en onderling vertrouwen. De kracht van het bedrijf ligt in de teams op de winkelvloer die zelfstandig beslissen over de aard van het assortiment en de wijze waarop de winkel wordt gemanaged. Leidt dit dan niet tot een vrijblijvende chaos? Nee, stellen Hamel en Breen. Medewerkers zijn niet alleen geïnspireerd door de gemeenschappelijke visie, maar worden bovendien ook gedisciplineerd doordat zij verantwoordelijk zijn voor het bereiken van bepaalde doelstellingen. Andere bedrijfsvoorbeelden die de auteurs in hun boek noemen, zijn Gore (van het bekende Gore-Tex) en Google. Het laatstgenoemde bedrijf werkt volgens de zogeheten '70-20-10 regel', die inhoudt dat medewerkers 70% van hun tijd operationeel moeten bezig zijn, 20% van hun tijd aan vernieuwingen vanuit de bestaande business mogen werken en 10% mogen besteden aan het uitwerken van de meest wilde ideeën. De implicaties van de toekomst die de auteurs voor het management schetsen, zijn dat er niet alleen in absolute zin minder behoefte aan managers zal zijn, maar dat er ook een behoefte zal groeien aan een ander type manager. De manager van de toekomst zal zich veel minder dan nu bezighouden met sturen, controleren, plannen, programmeren en coördineren. Daarentegen zal hij zich veel meer richten op het creëren van een bedrijfsklimaat, waarin ruimte is voor variëteit en flexibiliteit, waarin mensen geactiveerd worden doordat zij in een bepaalde visie geloven. In dit bedrijfsklimaat is bovendien niet alles is dichtgemetseld, maar is ruimte voor toevallige ontdekkingen. Hoewel Hamel en Breen een belangwekkend onderwerp aansnijden en hoewel het aan inspirerende denkbeelden niet ontbreekt, is 'The Future of Management' al met al een teleurstellend boek te noemen. Hoewel de auteurs het zelf een boek voor 'dromers en doeners' noemen, beweegt het zich op een dusdanig abstractieniveau, dat er zeker voor de meer praktisch ingestelde manager weinig bruikbaars in is te vinden. De bedrijfsvoorbeelden zijn weliswaar interessant, maar net niet diepgravend genoeg om werkelijk te overtuigen. Bovendien zijn het ook in dit boek weer allemaal Amerikaanse voorbeelden die centraal staan. Het begint erop te lijken dat het door de politieke leiders gekozen zelfisolement zijn weerslag begint te krijgen op de Amerikaanse managementdenkers. Of zou wat er in de rest van de wereld gebeurt echt irrelevant zijn als het om de toekomst van het management gaat? Nee toch?

Over Hans van der Loo

Hans van der Loo is expert op het gebied van energiek veranderen. Als adviseur, publicist en spreker richt hij zich op het bevorderen van de kracht waarmee mensen, teams en organisaties in beweging te komen teneinde om uitzonderlijke prestaties te realiseren. Dat doet hij vanuit betterday. Van der Loo schreef verschillende boeken.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden