Bedrijfscultuur Organisatie- en subculturen vormen volgens Schein, een diep geworteld, veelomvattend stelsel van krachten die richting geven aan individueel en collectief gedrag, waarneming en denken. Interventies kunnen door deze eigen dynamiek tot bedoelde maar ook tot onbedoelde, ongewenste (neven)effecten leiden. Het grootste risico is dat de verankering en kracht van de cultuur niet volledig doorgrond worden. Vaak worden namelijk oppervlakkige verschijnselen op de eerste twee niveaus, zoals gedrag, rituelen en beleden waarden bekeken maar de impliciete veronderstellingen, de essentie van cultuur, worden niet zichtbaar. Inzicht in de drie cultuurniveaus is complex maar een absolute voorwaarde. Alleen door systematische observatie en gesprekken met insiders kunnen de zichtbare kenmerken, beleden waarden en de onbewuste gemeenschappelijke basisveronderstellingen expliciet worden gemaakt. Een organisatie moet overleven. De hierop gerichte kernstructuurelementen als missie en strategie, middelen, systemen en procedures zijn doortrokken van cultuur. Populaire modellen, aldus Schein, concentreren zich vooral op integratie van de menselijke organisatie: onderlinge én hiërarchische verhoudingen, beloning, teamwork, communicatie. Hoe cruciaal ook: elke poging tot cultuurverandering is gedoemd te mislukken als deze aspecten geïsoleerd worden onderzocht en met kernstructuurelementen geen rekening wordt gehouden. Naast de vraagstukken rond voortbestaan en integratie liggen vervolgens nog diepere, onbewuste veronderstellingen, het derde niveau. Gedegen analyse van al deze drie niveaus is nodig om te bepalen hoe en welke cultuurelementen functioneel en disfunctioneel zijn en hoe deze te veranderen zijn. Vaststellen van de cultuur Bestaande meetinstrumenten zijn volgens Schein ontoereikend omdat zij de onderliggende overtuigingen negeren, terwijl juist in deze overtuigingen de verankering van cultuur en de basis voor haalbaarheid van cultuurverandering ligt. Dergelijke meetinstrumenten lenen zich uitsluitend om een indruk van de sfeer te krijgen, niet meer dan dat. Schein staat een veel snellere én effectievere methode voor, namelijk het uitgaand van een bestaand probleem, identificeren van de drie niveaus en incongruenties daartussen met een 'denktank' en dit proces herhalen met volgende groepen tot een eenduidig beeld is ontstaan. Veranderen van de cultuur Het karakter van een cultuur verandert met de ontwikkelingsfase van de organisatie. Schein zegt hier onder andere het volgende over: 1. Tijdens de oprichting en groeiperiode worden de persoonlijke overtuigingen en waarden van de oprichter opgelegd en gedragen. Het (voorbeeld)gedrag van de leider is het belangrijkste inbeddingmechanisme. Cultuur is een sterk bindende en extern profilerende factor; de ontvankelijkheid voor verandering is gering. Verandering is evolutionair en geleidelijk. Het kennen van de gemeenschappelijke overtuigingen is wél zinvol om op enig moment te bepalen in hoeverre de cultuurelementen nog functioneel zijn. Interventie wordt pas nodig als omgevingsfactoren tot verandering dwingen en wordt bevorderd door het aanstellen van sleutelfiguren vanuit de eigen cultuur met veranderingsgezinde waarden. 2. Was cultuur in de groeiperiode dé bindende factor; in de volwassen organisatie zijn de meeste elementen al ingebed in structuren, procedures en organisatorische processen; (sub)cultuurelementen zijn impliciet geworden. Veranderingsproblemen zijn hier gecompliceerder: oude waarden moeten afgeleerd, nieuwe attitudes aangeleerd. Schein stelt dat in veel modellen te gemakkelijk met weerstand tegen verandering wordt omgegaan waardoor succes uitblijft. Hij volgt Kurt Lewins model: ontdooien - aanleren - internaliseren. Ontdooiende krachten zijn nodig om bestaand evenwicht te verstoren, ontkenning of afweer te doorbreken, leerangst te verminderen en tot verandering te motiveren. Waarom en vooral hoe licht hij duidelijk toe. Door het creëren van noodzakelijke psychologische veiligheid zijn transformatieprocessen moeilijk en tijdrovend. Rolmodellen óf zoeken naar eigen oplossingen door trial and error dragen bij aan het aanleren en internaliseren van nieuwe concepten. Om het nieuwe denken en handelen te beproeven, te plannen en te managen staat Schein een 'parallel leersysteem' in de vorm van veranderingsteams voor. 3. Turnaround is aan de orde bij stagnatie of neergang. De keuze beperkt zich tot snelle transformatie óf cultuurafbraak door bijvoorbeeld reorganisatie. Dit vergt drastische maatregelen zoals het extern aantrekken van een topleider met een 'opdracht'. Niet zelden voelt het kader zich zo verbonden met de bestaande waarden dat vervanging de enige oplossing is voor het bedrijfsprobleem. Menselijk gezien is dat een pijnlijk proces, dat veel aandacht voor moreel en motivatie van de blijvers vereist. Fusies, overnames enzovoorts zijn een ander verhaal. Het grootste risico is culturele onverenigbaarheid, vaak door gebrek aan inzicht in de eigen cultuur en onbewuste ver-/ vooronderstellingen. Formeel onderzoek op de drie niveaus is alleszins gerechtvaardigd. Deze processen kunnen jaren vergen zonder garantie op succes. Cultuur laat zich niet creëren; alleen een nieuwe manier van denken en handelen kan worden bevorderd op voorwaarde dat deze beter werken dan de oude. Schein weet dit heel overtuigend en herkenbaar over het voetlicht te brengen. Bovendien reikt hij veel opties en mogelijkheden aan zonder te vervallen in een handboek voor de doe-het-zelver. Ik heb ook maar één advies: lezen
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
