De eerste drie maanden van een nieuwe toekomst

Bij het ter handen nemen van 'De eerste drie maanden van een nieuwe toekomst' werd mijn aanvankelijke enthousiasme alleen maar groter en groter. Het boek ziet er werkelijk supergelikt uit: mooi formaat, fijne harde kaft, niet te veel tekst op een pagina, overzichtelijke figuren. Kortom erg prettig leesbaar. Bij het lezen van de eerste inleidende pagina worden mijn verwachtingen nog groter. Volgens de auteurs - Eric Wiebes, Marc Baaij en Pieter Witteveen - is dit het kookboek van de topkoks in strategieland! Dat wordt smullen geblazen dus. Ik kan me voorstellen dat de titel van het boek bij u nog wat vragen oproept. Volgens de auteurs - waaronder twee strategieconsultants bij OC&C - duurt het doorgaans drie maanden (65 werkdagen) om een nieuwe strategie te ontwikkelen. Dit is goed haalbaar tenzij er sprake is van een exotisch business-unit-strategie-traject of de natuurlijke hartslag van de organisatie het razende tempo niet verdraagt. Ik zou er aan toe willen voegen dat deze aanpak vanwege de te investeren tijd en middelen alleen weggelegd lijkt te zijn voor multinationals en zeker niet voor MKB-bedrijven. Het boek bestaat dus uit een gedetailleerde beschrijving van de activiteiten in deze periode van 65 werkdagen van strategieontwikkeling. Grofweg kunnen we deze tijdsperiode indelen in vier fasen: de voorbereidingsfase, de analysefase, de keuzefase en de implementatiefase. In de twee weken voorbereidingsfase wordt uiteengezet hoe we tot een correcte strategische vraagstelling komen, de juiste hypothesen vormen, het projectteam samenstellen en een werkplan op hoofdlijnen uitwerken. Liefst zeven weken zijn nodig voor gegevensverzameling, het uitvoeren van analyses en het presenteren van conclusies. In de vier weken keuzefase houden we ons bezig met het opstellen van bedrijfsvarianten en scenario's, het kiezen van een strategische richting en het maken van een businessplan. De implementatiefase wordt tot slot kort aangestipt met het samenstellen van de implementatieorganisatie en het maken van het implementatieplan. Eén van de zaken die mij aanspreekt in het 'kookboek' van de auteurs zijn de handvatten om fact based te werk te gaan. Een voorbeeld hiervan is de beschrijving van een resultatenboom, die financiële prestaties tot de relevante commerciële en operationele parameters herleidt. Terecht ergeren de auteurs zich aan strategische plannen met de meest prachtige voornemens over te bestormen markten en nieuw te ontwikkelen producten, zonder dat er ook maar één cijfer gewijd is aan wat zoiets eigenlijk gaat kosten. Waar ik me ook bij aansluit, is de vereiste discipline in de analysefase waar op gehamerd wordt. Dus niet meteen ingaan op onverlaten die van mening zijn dat een SWOT-analyse er nu eenmaal bijhoort en continu jezelf blijven afvragen wat de toegevoegde waarde van een specifieke analyse is. Heeft u zelf ambities om binnen de strategieconsultancy aan de gang te gaan, dan is een correct vocabulaire uiteraard een onmisbaar goed. Ook hier krijgt de lezer een aantal tips mee. Adviseursjargon dat anno 2008 schijnbaar echt niet meer kan, zijn begrippen als win-winsituatie, out-of-the-box denken, garbage-in/garbage-out. Toch fijn om te weten! Wat de tand des tijds volgens de auteurs nog wel doorstaat, is de 80/20-regel (vanwege de krachtige kern van waarheid) en de so what-vraag (wat leren we van deze conclusie?). Een dikke plus van het boek was voor mij de keuze om per processtap de ontwikkeling van de strategie voor een fictieve technische groothandel te beschrijven. Vooral leuk dat de auteurs gekozen hebben voor een case uit de B-to-B-hoek. En eindelijk eens een beschrijving van een handelsonderneming in plaats van de geijkte productiebedrijven, waar er in Nederland nu eenmaal steeds minder van bestaan. Na het lezen van het boek bleef er bij mij toch een wat vervelende nasmaak hangen. Ik kan en wil nagenoeg geen commentaar leveren op de beschreven processtappen in de strategievorming en -implementatie. Deze kloppen als een bus, maar kennen tegelijkertijd ook weinig verrassingen en bieden weinig nieuwe inzichten voor managers/adviseurs die ooit een strategietraject doorlopen hebben. Toch krijg ik het gevoel dat de topkoks stiekem een aantal geheime ingrediënten niet willen delen met mij als lezer. En geef ze hier eens ongelijk in; welke topkok van een driesterren Michelinrestaurant zou dit wel doen? Anderzijds ben ik er ook van overtuigd dat de crux hem juist zit in de manier van executie tijdens de 65 werkdagen. Het is wellicht ook wel erg naïef om te denken dat je dit 'moderne ambacht' van strategieontwikkeling na het lezen van een krappe tweehonderd pagina's zomaar even onder de knie krijgt. Zoals de auteurs het verwoorden: 'Instant-resultaat is irreëel. Ambachten vergen nu eenmaal oefening. Ook degenen die er aanleg voor hebben, moeten het leren.'