Heel veel bestuurskamers van nu zijn goed te vergelijken met de hofhoudingen van toen. Kritiek leveren en tegenspreken is voor interne medewerkers vaak buitengewoon moeilijk. Zij zijn immers voor hun baanzekerheid van diezelfde bazen afhankelijk. Toch is tegenspraak een essentiële voorwaarde voor evenwichtige besluitvorming, betoogt Hoedemakers terecht en daar komt dan de moderne hofnar om de hoek kijken.
Kritische spiegel
Die moderne hofnar is niet alleen de grappenmaker van weleer, maar bovenal degene die onafhankelijk en gelegitimeerd de leiding een kritische spiegel voorhoudt. Terzijde merkt Hoedemakers op dat een hofnar die tussen parlement en regering staat bepaald niet zou misstaan. Zwitserland is ons daar al in voorgegaan.
16 rollen
De auteur onderscheidt 16 rollen voor de hofnar, rollen die hier en daar behoorlijk door elkaar heenlopen. De professionele hofnar kan snel schakelen tussen die 16 rollen.
Ik ga ze niet alle zestien noemen. Die mij het meest aanspraken waren:
- De observeerder, die veelal ‘360˚ werkt’ en met allerlei groeperingen binnen èn buiten de organisatie contact heeft, alles vanuit de gedachtegang dat de meeste mensen in organisaties te weinig en te beperkt observeren.
- De zondebok-hofnar, als bliksemafleider, die de angel uit lastige situaties weet te verwijderen.
- De satiricus-hofnar, die op humoristische wijze dwalingen en zwakheden in de organisatie blootlegt.
- De flapuit-hofnar, die er bewust iets uitflapt en dan zegt: O, zei ik dat? Ik dacht dat ik dat dacht.
- De spion-hofnar, volgens mij de meest riskante rol, die aanleunt tegen bedrijfsspionage.
Aan elke rol wordt een hoofdstuk gewijd, dat eindigt met een reeks vragen en oefeningen, zodat het ook een handboek kan worden. Maar soms zijn de oefeningen zo uitgebreid, dat ik denk dat weinig lezers die echt zullen uitvoeren.
Interne buitenstaander
Hofnarren worden altijd vooraf betaald om hun rol te kunnen spelen zonder enige beperkingen. Dat zorgt ervoor dat de hofnar zijn rol belangeloos kan vervullen, maar zeker niet zonder liefde voor het bedrijf. De hofnar is een interne buitenstaander, maar heeft wel degelijk macht, zeker als de ‘patron’ blind gaat varen op diens observaties en adviezen.
Blinde vlekken
De hofnar moet in welke rol dan ook goed kunnen reflecteren, op zoek gaan naar blinde vlekken en gevraagd en ongevraagd advies kunnen geven en steeds het ‘waarom’ van zaken omhoog moet kunnen halen. Hofnarren zijn zo, en ik citeer: ‘de bewakers van de werkelijkheid. Deze tijd van bubbels, polarisering en lange tenen maakt maar al te duidelijk hoe belangrijk dat is’.
Dit boek is bedoeld voor ‘koningen, hofhouding en burgers’. Voor directies, leidinggevenden en iedereen die met hen te maken heeft. En uiteraard voor iedereen die zich wil bekwamen in de functie van hofnar. Want Juri Hoedemakers heeft een missie: hij heeft samen met bedrijfskundige Tim de Zeeuw het NarrenGilde opgericht dat opleidingen verzorgd tot professioneel hofnar.
Tegenspraak organiseren
Organisaties die tegenspraak organiseren zijn vaak beter af dan degenen dat niet doen. De auteur illustreert dat o.a. aan de hand van allerlei voorbeelden, zoals Nokia en VW.
Ik plaats hier wel de kritische noot bij dat Hoedemakers wel erg ver gaat in zijn beweringen, als hij veronderstelt dat een organisatie als De Efteling nog steeds zo succesvol zijn dankzij een hofnar. Volgens mij kunnen organisaties de besluitvormingscultuur aan de top ook effectief houden door tegenspraak en invloed van de omgeving te organiseren zonder een hofnar te gebruiken. ‘De bewakers van de werkelijkheid’ is niettemin een mooi etiket.
Over Teun van Aken
Dr. Teun van Aken is zelfstandig gevestigd organisatieadviseur en managementtrainer te Culemborg. Het gaat in organisaties altijd om resultaten bereiken met mensen. Dit was ook het leidmotief in zijn laatste twee publicaties. Van Aken is (co)auteur van een groot aantal artikelen en boeken.
