Het Reputation Institute formuleerde ooit zeven ‘drivers’ die bepalend zijn voor het construct reputatie van een organisatie. Zoals goed scoren op het gebied van kwaliteit van producten en diensten, (luisterend) leiderschap, het leveren van buitengewoon goede prestaties, innovatief vermogen, burgerschap (omgevingsbewust) , aantrekkelijke werkomgeving van een organisatie en accuraat bestuur.
Frank Peters voegt er in Reputatiemanagement voor commissarissen en toezichthouders nog een achtste ‘driver’ aan toe: responsiveness. Dat is het reactievermogen. Hoe efficiënt en adequaat gaat een organisatie om met issues, incidenten of crises die reputatieschade kunnen opleveren? Deze gelden niet alleen voor organisaties maar zeker ook voor de Raad van Commissarissen of toezichthouders.
Persoonlijke vertrekpunten
Een toezichthouder heeft te maken met de interactie tussen zijn of haar persoonlijke reputatie, de reputatie van de organisatie waarop iemand toezicht houdt en de reputatie van de Raad van Commissarissen of Raad van Toezicht. Het gaat erom dat een toezichthouder met daden en gedrag volgens de geldende ethische normen en waarden consistent voldoet aan de verwachtingen van de interne en externe stakeholders. ‘Be good and prove it’ is het motto.
Bij de reputatie als toezichthouder gaat het vooral om het koesteren van verwachtingen en vertrouwen bij relevante stakeholders. Daarnaast is het van belang om samen met het bestuur een langetermijnwaarde voor een organisatie te ontwikkelen.
De basis van de persoonlijke reputatie van de commissaris ligt in authenticiteit. Kenmerkend zijn zijn of haar persoonlijke waarden en normen, integer gedrag en handelen, manier van communiceren en wijze van presentatie. Peters geeft in zijn boek een hele opsomming van verschillende lessen voor het bouwen en beschermen van een ideaal wensbeeld van een moderne commissaris/toezichthouder. De trend is dat een toezichthouder tegenwoordig niet alleen moet voldoen aan wet- en regelgeving. Dat is al lang achterhaald. Door de toegenomen transparantie staan organisaties tegenwoordig in open verbinding met hun omgeving. Een commissaris/toezichthouder is ook een maatschappelijk verbinder. Voor de organisatiereputatie is het essentieel om een continue dialoog met de omgeving – lees stakeholders - te ontwikkelen.
Stapje verder
Stakeholders zijn tegenwoordig kritisch, het vertrouwen in organisaties is laag, het binden en boeien van medewerkers is lastiger dan ooit. Bestuurders en toezichthouders zullen hun stakeholders op een effectieve manier moeten betrekken. Proactief stakeholdermanagement gaat uit van éénrichtingsverkeer. De nadruk ligt op het informeren van de relevante stakeholders. Voor een moderne toezichthouder is het echter essentieel om niet alleen vanuit een ivoren toren te opereren. Interne en externe stakeholders dienen ook betrokken te worden bij het (strategische) organisatiebeleid. Dit heet stakeholderengagement en gaat juist uit van tweerichtingsverkeer. Het kan veel langetermijnwaarde opleveren voor een organisatie.
Stakeholderengagement blijft primair een verantwoordelijkheid voor bestuurders en secundair voor toezichthouders. Maar commissarissen/toezichthouders kunnen altijd een stimulerende, adviserende en faciliterende bijdrage leveren.
Zowel voor bestuurders als voor toezichthouders is het een vereiste om zorgvuldig beredeneerde en onderbouwde besluiten te nemen. Ter ondersteuning voor het morele besluitvormingsproces ontwikkelde Peters in 2022 het integriteitsframe. Dat bestaat uit acht stappen: probleemstelling formuleren, onderzoeken welke vragen er leven om een compleet situatiebeeld te krijgen, maken van een stakeholderanalyse, situatie beoordelen, zorgvuldig besluit nemen, communiceren welk besluit is genomen, interacteren met de betrokken stakeholders en ten slotte het besluitvormingsproces evalueren. Met de evaluatie creëert de Raad van Commissarissen meteen een eigen databank van morele besluiten.
Risicoanalyse
Een goede samenwerking tussen de Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur is een voorwaarde voor effectief bestuur en toezicht. Beide partijen zijn afhankelijk van elkaar. Zo zijn bestuurders en het management primair verantwoordelijk voor de implementatie en uitvoering van een effectief risicomanagementbeleid binnen een organisatie, terwijl commissarissen hierop een kritische toezichthoudende taak hebben. En commissarissen moeten toezien of het bestuur een betrouwbare en systematische benadering hanteert voor een risicoanalyse. Voor commissarissen is het handig om een breed scala aan risico’s te kunnen herkennen.
Beschikken leden van een Raad van Commissarissen niet over voldoende kennis of expertise dan is er de mogelijkheid om informatie te vergaren bij experts buiten de organisatie. Een gedegen risicoanalyse combineert historische gegevens, marktanalyse en scenarioplanning. Er zijn genoeg praktijkvoorbeelden bekend waarbij een Raad van Commissarissen hierin heeft gefaald. Met als gevolg blunders op strategisch, operationeel, financieel, juridisch, technologisch gebied en reputatieschade. Peters geeft daar voorbeelden van.
Ten slotte, geeft Peters in zijn boek handvatten hoe om te gaan met conflicten en het bieden van tegenspraak of het voeren van lastige gesprekken als toezichthouder. Niet alleen met bestuurders maar ook binnen een Raad van Commissarissen. Daarnaast bevat Reputatiemanagement voor commissarissen en toezichthouders een twintigtal heldere lessen en tips voor het bouwen en beschermen van je persoonlijke reputatie als commissaris/toezichthouder. Kortom, een ‘leidraadboek’ voor de aankomende en bestaande commissaris of toezichthouder.
Over Louis Thorig
Louis Thörig is verbonden als master- en bachelorthesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam. Hij was tot 1 augustus 2011 werkzaam als global communications manager op het hoofdkantoor van IOI-Loders Croklaan (www.croklaan.com) in Wormerveer. Hij heeft zijn MBA behaald bij Business School Nederland, de Action Learning MBA.
