Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Management by taal
20 februari 2009 | Pierre de Winter

The Three Laws of Performance (De drie wetten van prestatie) van Steve Zaffron en Dave Logan is een managementboek zonder ook maar één tabel. Volgens de auteurs vormen namelijk niet de cijfers het belangrijkste instrument om een organisatie aan te sturen, maar de taal.

Dit is een bijzonder boek. Niet alleen vanwege de indrukwekkende lijst grootheden - van Warren Bennis tot Desmond Tutu - die het bij de lezer aanbeveelt. En ook niet vanwege het feit dat het in no time in alle Amerikaanse bestsellerlijsten is terecht gekomen.

In The Three laws of performance (dat in het Nederlands verschijnt onder de titel De drie wetten van prestatie) staan een aantal begrippen centraal: leiderschap, transformatie (iets anders dan het veelgebruikte woord ‘ verandering’), integriteit, toekomst, maar bovenal taal. De manier waarop in dit boek de taal wordt neergezet als krachtig managementinstrument is niet alleen vernieuwend, maar ook verreikend.

De prelude luidt dat mensen hun wereld en hun waarheid creëren in de taal die ze spreken. Een mooie gedachte, maar het overgrote deel van de mensheid relateert niet zo aan de dingen die hij zegt. En de auteurs weten dat als geen ander. Zaffron heeft als consultant programma’s uitgevoerd bij honderden organisaties op alle continenten. Hij is de man van de praktijk. Logan is de wetenschapper die vooral de theoretische achtergrond verschafte. Samen hebben ze het proces dat ze in dit boek aan ons voorleggen, uitgekristalliseerd in de ‘three laws of performance’ die ik hier niet ga noemen. Daarvoor moet u het boek zelf maar lezen.

Maar over mensen zeggen ze dit: We zien de wereld door onze eigen bril, die is gebaseerd op gebeurtenissen die we hebben meegemaakt en besluiten die we hebben genomen in het verleden. Grotendeels onbewust dragen we die bril, die onze ervaring van de wereld die op ons afkomt inkleurt en maakt dat we op een voorgeprogrammeerde - aan het verleden gebonden manier op die wereld reageren.

En zo gaan we onze problemen te lijf. Stel: een man stopt met roken en komt 5 kilo aan. Een nieuw probleem. Hij gaat naar de sportschool om af te vallen en vervolgens klaagt het thuisfront dat hij te weinig thuis is. Zijn relatie verslechtert, dus begint hij een relatie met iemand anders. Hij is nog minder thuis; het mondt uit in een scheiding. Hij moet nog harder werken, want de alimentatie moet worden betaald en tot slot wordt hij nog dikker, want tijd voor de sportschool is er helemaal niet meer.

Het is ietwat gechargeerd, maar de meeste mensen herkennen het idee. Het is alsof we steeds dezelfde fietsband proberen te plakken, die als we hem oppompen telkens weer ergens anders lek schiet. Zaffron en Logan halen er een Frans spreekwoord bij dat mooi verwoordt wat ze bedoelen: ‘Plus ça change, plus c’est la même chose’. ‘Hoe meer dingen veranderen, hoe meer ze gelijk blijven.’

We zijn volop bezig met het ‘ fixen’ van onze problemen, maar het fundament dat aan die problemen ten grondslag ligt, laten we onaangeroerd, als we ons er al bewust van zijn. En dat fundament is de op het verleden gebaseerde manier waarop de wereld aan ons verschijnt. Die houdt wat de auteurs noemen de ‘ default future’ - vrij vertaald: de toekomst waar we ons stilletjes al bij hebben neergelegd - in stand. We proberen te veranderen, maar vinden onszelf terug, vechtend tegen een toekomst die we zelf hebben gecreëerd. In goed Nederlands heet dat bezigheidstherapie. En we houden ons er niet alleen individueel, maar ook op organisatieniveau massaal mee bezig.

Met betrekking tot organisaties verwoorden de auteurs dat als volgt: ‘Als de toekomst van mensen gevuld is met beslissingen uit het verleden, hebben managers de neiging beleid, procedures, regels en systemen te creëren die zijn ontworpen om vervelende zaken die ooit eerder zijn voorgekomen - rechtszaken, stakingen, stelende medewerkers, managers die hun positie misbruiken - nooit meer te laten plaatsvinden.’ Ziedaar de geboorte van de bureaucratie: regels worden gecreëerd, maar er verandert niets. Sterker: die regels versterken de onderliggende - op het verleden gebaseerde verwachtingen. En vertrouwen is ver te zoeken. Dit is volgens de auteurs trouwens ook de reden dat zo’n 70 procent van de veranderingsoperaties in bedrijven en organisaties faalt: de ‘ default future’ is een te sterke kracht om geneutraliseerd te worden met management systemen en goede bedoelingen.

Ander voorbeeld: ga eens na hoe de ‘ default future’ van uw organisatie eruit ziet nu de kredietcrisis de economie in een diep gat heeft gestort. Is die toekomst realiteit, of leeft-ie vooral in een conversatie die we met z’n allen hebben nu het internationale bankwezen is ingestort? En als dat laatste zo is: welke andere conversatie zou wel eens zodanig bekrachtigend voor u en uw medewerkers kunnen zijn dat die toekomst er heel anders uit komt te zien?

Zaffron en Logan geven een aantal prachtige voorbeelden van bedrijven die met hun ‘default future’ hebben afgerekend, waaronder de Britse platina-producent Lonmin, die mijnen runt in Zuid-Afrika. Dat bedrijf stond er in 2004 slecht voor. De winstgevendheid stond onder druk, intern leidde het management aan een chronisch gebrek aan daadkracht, de veiligheid in de mijnen was hard aan het afnemen - het jaar ervoor waren 16 mensen gestorven - en de relatie van het bedrijf met de omwonende gemeenschappen - een bevolking van zo’n 500.000 arme zwarte Zuid-Afrikanen waar de mijnwerkers uit voortkwamen - stond zwaar onder druk.

De ‘default future’ van Lonmin zag er als volgt uit: als er niet snel iets dramatisch veranderde, zou het bedrijf aan een combinatie van verslechterende prestaties en groeiende conflicten met de vakbond ten onder gaan. Een jaar of zeven gaf het management zichzelf nog na een grondige zelfanalyse.

In dat jaar werd Brad Mills - een afstammeling van de Vanderbilt-familie - tot CEO benoemd. Die zag al snel dat de relatie tussen het bedrijf en zijn medewerkers kapot was. De mijnwerkers zagen Lonmin als een vijand; ronduit arrogant en alleen in hen geïnteresseerd als gereedschap, niet als mens. En ze hadden een lange geschiedenis van gebroken beloften en verwaarlozing achter de hand om zeker te weten dat dat waar was. Met andere woorden: in de ogen van de mijnwerkers was Mills gewoon weer een nieuwe uitbuiter in een lange rij, die meer van ze zou vragen en minder zou geven. Hun houding zou er een zijn van actief of - op z’n minst - passief verzet tegen het management; verbetering van de prestaties op de werkvloer kon Mills wel op z’n buik schrijven.

De nieuwe CEO besefte dat een motivatiecursus , peptalk en posters met slogans aan de muur niet zouden voldoen om het vertrouwen te herstellen. Dus haalde Mills de consulting firma van Steve Zaffron erbij om hem te helpen de ‘default future’ van Lonmin te lijf te gaan.

Sleutel in de aanpak was niet platweg bezuinigen of motiveren, maar een radicale verandering bewerkstelligen in de manier waarop het bedrijf aan de mijnwerkers verscheen.

Er werd een tweedaagse meeting georganiseerd waarbij 100 leiders uit het bedrijf, de lokale gemeenschappen en de vakbonden werden uitgenodigd. De meeting vond plaats in een township – niet op het glanzende hoofdkantoor. En Mills ging met de billen bloot. Hij trok namens het bedrijf het boetekleed aan voor al die jaren verwaarlozing en vroeg de aanwezigen te vertellen wat hen dwars zat.

Er kwam een gesprek op gang waarin alle grieven werden geuit. Iemand zei tegen Mills: ‘Ik wil je de nacht zien doorbrengen in één van de pensions waar wij ’s nachts slapen. Dan pas geloof ik dat je het serieus meent.’ Mills sliep enkele weken later in een pension. Het gesprek ging verder. Alle grieven werden geuit en vervolgens vroeg Mills wat mensen in de toekomst van het bedrijf wilden zien.

Voor het eerst deed hij nu ook een beroep op de mensen in de zaal. Alleen met het management zou hij de voorliggende problemen - van teruglopende veiligheid in de mijnen tot de grote AIDS-problemen in de gemeenschap - nooit aan kunnen pakken. Daar was de betrokkenheid van iedereen bij nodig. Mills sprak zijn commitment uit dat de toekomst die ze in die twee dagen waren begonnen te creëren, werkelijkheid zou worden en hij vroeg de aanwezigen hetzelfde te doen. Op twee na deed iedereen dat.

Mills zorgde dat Lonmin daad bij woord voegde. Door het hele bedrijf werden vervolgmeetings opgezet, waarin het management vooral luisterde naar de medewerkers en met hen samen nieuwe mogelijkheden formuleerde.

Waarschijnlijk de zwaarste noot om te kraken was de erfenis van Apartheid. In één van de meetings bekende een oudere zwarte vrouw aan de blanke manager die de vergadering leidde: ‘Ik ken je niet persoonlijk, maar je bent een blanke Zuid-Afrikaanse vrouw en daar heb ik een probleem mee.’ Door dat uit te spreken bracht ze een dialoog op gang waarmee de diepzittende argwaan tussen blank en zwart in Zuid-Afrika kon worden omgezet tot een relatie van groeiend vertrouwen.

De ‘ default future’ voor samenwerking tussen de twee bevolkingsgroepen werd daarmee radicaal omgedraaid van ‘ onmogelijk’ tot ‘ mogelijk’. Niet door slim beleid of management tools te gebruiken, maar door een omgeving te creëren waarin open, eerlijk, maar ook rigoureus werd gecommuniceerd.

Om kort te gaan: Lonmin is ondertussen de derde platina-producent ter wereld . De veiligheid in de mijnen is enorm verbeterd, de productiviteit is omhoog geschoten, er is een veelvoud aan projecten opgestart waarmee het bedrijf de lokale gemeenschappen ondersteunt (onderwijs, ondernemerschap, AIDS-bestrijding), er is een krachtig duurzaamheidsbeleid opgestart en de prijs van het aandeel Lonmin steeg met 420 procent. Maar het belangrijkste is: voor het eerst in haar geschiedenis ziet de lokale bevolking de mijn als een factor die haar positieve inzet verdient, in plaats van de plek waar ze wordt uitgebuit.

Het is nu makkelijk om te denken dat een dergelijk proces in de minder extreme omstandigheden van bijvoorbeeld Nederland niet nodig zou zijn. Los van de vraag of iets überhaupt nodig is, denk ik dat veel Nederlandse bedrijven en organisaties garen kunnen spinnen bij dit boek, door aan de slag te gaan met de Three laws of performance. (Het boek verschijnt de komende zomer in het Nederlands bij Business Contact.)

We weten al jaren dat de term ‘ verwaarloosde organisatie’ rondzingt in kringen van management consultants. En dat de woede over zelfverrijkende managers nog altijd voortwoedt. Ook hier in Nederland ontbreekt het massaal aan vertrouwen tussen bedrijven en hun medewerkers. En ik heb nog nooit een managementboek gelezen waarin met dat gebrek aan vertrouwen zo krachtig wordt afgerekend.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden