Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
14 april 2004 | Hans Strikwerda

Na hun invloedrijke boek over de balanced scorecard gepubliceerd in 1996 en hun boek over de 'strategy focused organization', gepubliceerd in 2001, hebben Robert Kaplan en David Norton nu een derde boek gepubliceerd: 'Strategy Maps'. Wat mij in dit boek zo aanspreekt zijn drie elementen. In de eerste plaats wordt uitgelegd, in praktische, operationele termen, hoe waarde wordt gecreëerd door de onderneming. Het tweede element wat mij in dit boek aanspreekt is dat nu geheel de nadruk wordt gelegd op het causaliteitsdiagram: dat er een logisch verband moet zijn tussen de uiteindelijke doelstelling van de onderneming en de verschillende deelactiviteiten (en deeldoelstellingen) in de organisatie van de onderneming. Het derde element wat mij aanspreekt in het boek is de systeembenadering (als tegenhanger van de issue-benadering) al die elementen, nu vooral ook de immateriële als menselijk kapitaal, de waarde van informatie, de waarde van de organisatie zelf, worden in hun onderlinge samenhang neergezet om gestelde doelen te realiseren.

Heel zuiver stellen Kaplan en Norton dat de door de onderneming gecreëerde waarde het verschil is tussen wat de consument bereid is maximaal voor een product of dienst te betalen en de kosten die de onderneming moet maken om dat product of dienst op de markt te brengen. De prijs van een product verdeelt die waarde in twee elementen: het consumenten surplus, dit is de winst voor de consument, en in de winst voor de onderneming (= aandeelhouderswaarde). Vanuit dit economisch gegeven proberen de auteurs alle bestaande benaderingen voor ondernemingsstrategie te overstijgen en te vertalen in een praktische benadering voor de praktijk. Daarin zijn ze in praktische zin geslaagd, zonder een woord vuil te maken aan theorie.

Vandaag de dag wordt waarde vooral ook gecreëerd door exploitatie van immateriële activa, zoals menselijk en sociaal kapitaal. De auteurs stellen zelfs dat slechts immateriële activa de ultieme bron zijn van 'sustainable' waardecreatie. Vanuit de context van onze gebruikelijke boekhoudopvattingen is de bijdrage van de immateriële activa aan de waarde van de onderneming indirect en lastig daarmee in verband te brengen. Wat Kaplan en Norton doen in hun nieuwste boek is de relatie van immateriële activa zoveel mogelijk direct in verband brengen met de waarde van de onderneming. Ze doen dit met behulp van 'strategy maps', een eenvoudig grafisch hulpmiddel. Naast de indirecte relatie tussen immateriële activa en de waarde van de onderneming hebben immateriële activa nog drie andere eigenschappen. De eerste is dat de waarde van een specifieke immateriële activa moet passen een specifieke strategie: een lage kosten-strategie is gebaat bij de methode van six-sigma, terwijl bijvoorbeeld voor innovatie geïnvesteerd moet worden in teamwork. Kaplan en Norton stellen verder dat de waarde van immateriële activa potentieel is: hun waarde blijkt pas als de consument bereid is meer te betalen dan de daarvoor gemaakte kosten (maar dat geldt uiteraard ook voor materiële activa). Van meer betekenis is, zeker voor de praktijk van ondernemen, dat een immaterieel activa nooit op zichzelf waarde heeft, maar slechts in combinatie met andere. Maximale waarde wordt pas gecreëerd wanneer alle activa onderling en met de strategie van de onderneming juist zijn afgestemd.

Het tweede element wat mij in 'Strategy Maps' aanspreekt is dat nu geheel de nadruk wordt gelegd op het causaliteitsdiagram: dat er een logisch verband moet zijn tussen de uiteindelijke doelstelling van de onderneming en de verschillende deelactiviteiten (en deeldoelstellingen) in de organisatie van de onderneming. Het boek bevat vele, op concrete bedrijven en non-profit instellingen gebaseerde voorbeelden van causaliteitsdiagrammen. Het oorspronkelijke concept van de balanced scorecard wordt in dit derde boek niet gewijzigd. De vier dimensies daarvan blijven: het financieel perspectief, het afnemersperspectief, het perspectief van de interne processen en het leer- en groeiperspectief. In 'Strategy Maps' wordt meer inhoud gegeven aan deze dimensies. Het financieel perspectief wordt nu duidelijker vertaald in het causaliteitsdiagram; het perspectief van de afnemer wordt uitgewerkt in de condities die nodig zijn om waarde voor de consument te creëren, waaronder het managen van de relatie met de afnemer. Het perspectief van het interne proces is nu uitgewerkt in waardecreërende processen: management van operaties, management van klantenrelaties, management van innovatie en het managen van voorschriften en sociale processen. Het leer- en groei perspectief is nu uitgewerkt in drie vormen van activa: het menselijke kapitaal, het informatiekapitaal en het organisatiekapitaal. Daarmee vormt dit boek een belangrijk bijdrage aan het verder vorm en inhoud geven aan de ontwikkeling van de informational economy.

Het derde element wat mij aanspreekt in het boek is de systeembenadering (als tegenhanger van de issue-benadering). Al die elementen, nu vooral ook de immateriële als menselijk kapitaal, de waarde van informatie, de waarde van de organisatie zelf, worden in hun onderlinge samenhang neergezet om gestelde doelen te realiseren. Een aantal elementen zijn hiervoor al genoemd. De balanced scorecard komt in het boek eigenlijk niet meer voor, kennelijk hebben de auteurs begrepen dat de balanced scorecard te vaak als vorm van issue-management werd misbruikt, waarbij soms maar wat sturingsparameters werden verzonnen in plaats van zorgvuldig afgeleid. Dit nieuwste boek gaat, terecht naar mijn oordeel, geheel over de noodzakelijke causaliteitsdiagrammen. Wel zou opgemerkt kunnen worden dat de systeembenadering nog niet volledig is uitgewerkt: de relatie met management accounting is nog wat summier. Verder moet opgemerkt worden dat het een operationeel boek is, waarin een aantal nieuwe ontwikkelingen in de economie zijn verwerkt, zonder op de economisch theoretische aspecten daarvan in te gaan. Het is daarmee echt een boek voor praktijkmensen.

Met hun derde boek hebben Kaplan en Norton terecht de nadruk geheel gelegd op het causaliteitsdiagram zoals dat ten grondslag dient te liggen aan het toepassen van de balanced scorecard. Mijn persoonlijke ervaring met de toepassing van het causaliteitsdiagram is dat dit twee belangrijke effecten heeft. De eerste is dat parameters waarop gestuurd correct worden bepaald (niet brain stormend uit de lucht worden geplukt), het tweede effect is dat discussie over het causaliteitsdiagram en hoe dat uit te werken een zeer effectief middel is om onderlinge samenwerking in de organisatie en met afnemers te bevorderen.

Ondernemingen en instellingen (het boek heeft meerdere voorbeelden uit de non-profit sector) die de effectiviteit van hun organisatie willen verbeteren, moeten beginnen met dit nieuwste boek en daarna pas het oorspronkelijk boek over de balanced scorecard toepassen. Aanbevolen!

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden