Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
11 juni 2014 | Michel Hoetmer

In zijn nieuwste boek Drive roert Daniel H. Pink een interessant onderwerp aan. Een van de centrale vragen in het boek is de volgende: ‘Zetten beloningen aan tot betere prestaties?’ Nou... nee… niet bepaald.

In verkoop zijn beloningen en provisies de normaalste zaak van de wereld. Indien u deze vraag voorlegt aan een gemiddelde salesmanager, dan antwoordt die met aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid dat ‘wij met beloningen de prestaties van onze verkopers bevorderen’. Wellicht voegen ze daar nog aan toe dat ‘zonder financiële prikkels mijn verkopers geen donder uitvoeren’. Dan Pink is helder over dit onderwerp: ‘Er gaapt een groot gat tussen wat men in het zakenleven doet en wat de wetenschap weet.’

Gedragswetenschappers hebben zich grondig verdiept in het fenomeen ‘motivatie’. In de zakenwereld veronderstelt men dat de regel ‘als je wilt dat mensen beter presteren, moet je ze hoger belonen’ algemeen geldig is. Maar gedragswetenschappers hebben in talloze experimenten precies het tegenovergestelde aangetoond. Als je mensen beloningen geeft, presteren ze op het intellectuele vlak slechter. Tijdens een aantal experimenten moesten proefpersonen bepaalde problemen oplossen. De proefpersonen werden verdeeld in verschillende groepen. Groepen zonder beloning, met een matige beloning, en met een hoge beloning. Steevast presteerden de proefpersonen met een hoge beloning aanzienlijk slechter dan personen die matig of niet werden beloond voor hun inspanningen.

Wat veroorzaakt die slechte prestaties? Het was zonder enige twijfel waar dat mensen die een hoge beloning in het vooruitzicht werd gesteld harder werkten. Ze beten zichzelf hardnekkig vast in hun taak. Ze werkten als een bezetene, helaas schoot het nadenken er bij in. Er trad een soort van bewustzijnsvernauwing op. De vlam van de creativiteit doofde.

Er is een uitzondering op de regel ‘beloningen leiden tot slechtere prestaties’. Bij eenvoudige taken met een duidelijk einddoel werken geldelijke beloningen prima. Zoals bijvoorbeeld in de eenvoudige verkoop. Daar kunt u met provisies en bonussen wel goed uit de voeten. Bij complexe taken die een beroep doen op onze intellectuele of creatieve vermogens gaat het mis. Het verstand staat op nul. Creativiteit is ver te zoeken en de resultaten hobbelen achteruit in plaats van vooruit. Korte-termijndenken prevaleert boven denken op de lange termijn.

Wat is dan de drijvende kracht achter onze motivatie? Waarom zitten mensen in de verkoop? Kiezen verkopers voor hun beroep omdat er grote stapels geld op ze liggen te wachten? Waarschijnlijk spreken zaken als vrijheid, zelfontplooiing, het spel en de kick van het winnen mensen meer aan. De winst in de vorm van een financiële vergoeding is een (zeer) aangename bijkomstigheid.

Een geniepige valkuil speelt ons parten bij het denken over motivatie. Mensen veronderstellen van anderen dat ze het doen vanwege het geld. Wij zélf doen het natuurlijk vanwege andere, en uiteraard veel nobeler motieven. Dat bleek onlangs weer eens (februari 2010) uit een onderzoek van David De Cremer, professor Behavioural Business Ethics aan de Rotterdam School of Management. Uit zijn onderzoek blijkt dat topbestuurders binnen de Nederlandse bankwereld bonussen nog steeds zien als een krachtige stimulans. Ze veronderstellen dan dat bonussen vooral voor collega-bankiers belangrijk zijn, en minder voor zichzelf.

De belangrijkste drijfveren voor mensen, en dus ook verkopers, komen van binnenuit. Men noemt dit intrinsieke motivatie: mensen handelen zonder tussenkomst van andere personen of factoren. Dus zoals gezegd vanwege de aard van het werk en de omstandigheden. En waar sturen de meeste managers op? Jawel, op prikkels van buitenaf! U kent het wel: ze houden hun medewerkers een wortel voor om goed gedrag te stimuleren en dreigen met straf om ongewenst gedrag uit te bannen. Hier draait het dus vooral om extrinsieke motivatie: mensen komen in beweging omdat er iets buiten henzelf is dat ze aanzet tot actie.

Dan Pink doet in zijn boek een duidelijke voorzet hoe het beter kan. In een paar woorden: stop met ‘Luilekkerland management’ en ga werken aan de intrinsieke motivatie van uw mensen. Drie factoren zijn hier belangrijk: autonomie, het gevoel ergens goed in te zijn, en het idee dat je resultaten bereikt dan wel vooruitgang boekt.

Het is de taak van de manager om voor zijn medewerkers omstandigheden te creëren waarin zij kunnen excelleren. Mensen reageren positief op complimentjes, constructieve adviezen en vooral op aandacht. Bijvoorbeeld aandacht in de vorm van gerichte coaching. Persoonlijke aandacht werkt als een geweldige stimulans. De resultaten verbeteren meteen spectaculair. Voor wie even verder wil kijken dan zijn managementneus lang is, is Drive een aanrader.


11 juni 2014 | Bas van Vlierden

Na zijn bestseller komt Daniel Pink wederom met een boek met bestsellerpotentie: 'Drive'. Pink schrijft in zijn nieuwe boek over intrinsieke motivatie. Hoewel de gedragswetenschap al decennia lang aandacht vraagt voor deze drijfveer, geeft het bedrijfsleven hier tot op heden geen gehoor aan. Wellicht dat Drive hier verandering in kan brengen.

Pink spreekt over de ontwikkeling van het menselijke besturingssysteem. Eerst was er Motivatie 1.0, die was gebaseerd op overleven. In de twintigste eeuw werd deze vervangen door Motivatie 2.0, die was opgebouwd rond externe beloningen en straffen. Motivatie 2.0 werkte vooral goed bij routinematige taken. Motivatie 2.0 past volgens Pink niet meer bij de samenleving van de 21e eeuw. Belangrijkste probleem is dat Motivatie 2.0 geen aandacht heeft voor de drijfveer intrinsieke motivatie. Aan de hand van verschillende voorbeelden laat Pink zien hoe Motivatie 2.0 kan leiden tot ongewenst gedrag: bijvoorbeeld kortetermijndenken en gebrek aan creativiteit. Hoewel Motivatie 2.0 effectief werkt bij op regels gebaseerde, routinematige taken, vragen de creatieve, conceptuele en niet-routinematige taken van de 21e eeuw om een upgrade van het menselijke besturingssysteem: Motivatie 3.0.

Pink maakt onderscheid tussen type I en type X gedrag. Type X gedrag wordt primair ingegeven door extrinsieke verlangens en externe beloningen. Type I gedrag is minder gericht op externe beloning die een activiteit met zich meebrengt, maar juist de inherente voldoening van deze activiteit zelf. Volgens Pink vraagt professioneel succes en persoonlijke voldoening om type I gedrag, dat gewoon aangeleerd kan worden. Bevorderlijk voor type I gedrag is Motivatie 3.0.

Binnen Motivatie 3.0 staan drie elementen centraal: autonomie, meesterschap en zingeving.

Om type I gedrag te stimuleren is autonomie (zelfsturing) nodig. Mensen moeten autonomie hebben over hun taak (wat ze doen), hun tijd (wanneer ze het doen), hun team (met wie ze het doen) en hun techniek (hoe ze het doen). Pink geeft hiervan een aansprekend van Google die ontwikkelaars 20% van hun werktijd volledig vrij en autonoom laat werken aan zelfbedachte projecten. Dit heeft geleid tot succesvolle diensten als Google News en Gmail. Eenzelfde beleid bij 3M leidde tot de uitvinding van de Post-it briefjes.

Meesterschap draait om de drang om steeds beter te worden in iets wat ertoe doet. Meesterschap begint vaak met Flow. Een situatie waarin de uitdaging waarvoor je staat, precies aansluit op je capaciteiten en leidt tot een optimale ervaring. Meesterschap is afhankelijk van drie regels. Het vergt het vermogen om je capaciteiten als oneindig verbeterbaar te beschouwen. Het vergt inspanning, oefening en doorzettingsvermogen. En het vergt het inzicht dat meesterschap onmogelijk volledig te bereiken is.

Mensen worden gepassioneerd van iets dat ze doen wanneer dit hun leven meer betekenis geeft. Mensen zijn op zoek naar een doel dat groter en duurzamer is dan zijzelf. Voor steeds meer babyboomers wordt deze maximalisatie van zingeving een relevant thema in hun leven.

Ondanks de wetenschappelijkheid van het onderwerp leest 'Drive' gemakkelijk weg. Pink gebruikt in zijn boek veel en diverse voorbeelden die je helpen om je de verschillende theorieën eigen te maken. Drive is met name interessant voor professionals die in hun werk te maken hebben met het aansturen of motiveren van mensen. Voor ieder ander is dit boek meer nice2read dan need2read.


11 juni 2014 | Marianne Eussen

Houdt u uw medewerkers graag een beloning voor om ze beter te laten presteren? Of bent u meer van het motto 'vertrouwen is goed, maar controle is beter'? In beide gevallen verandert dit boek 'Drive' uw kijk op motiveren van mensen voorgoed! Daniel Pink geeft praktische handvatten om intrinsieke motivatie in het bedrijfsleven, onderwijs of privésituatie te stimuleren en daarmee uw bedrijf beter te laten functioneren.

Motiveren van medewerkers is een belangrijke taak van leidinggevenden. Het is ook lastig om dat voor iedereen goed te doen. Zelf wordt u ook door verschillende factoren extra gedreven om uw werk goed te doen. Natuurlijk weet u dat u gemotiveerd kunt worden door een natuurlijke drang en emotie (overlevingszin). Vaak doet reclame een appèl op deze basale behoeften (veiligheid, angst, macht). Sinds uw kindertijd bent u al gemotiveerd volgens een systeem van beloning en straf. En u weet ook dat er ook zoiets bestaat als intrinsieke motivatie en het werken in een 'flow', waarin alles vanzelf lijkt te gaan. Maar hoe werkt dat nu precies?

Daniel Pink heeft 'Drive' geschreven om de kloof tussen wetenschap en praktijk van alledag te overbruggen. Het boek is zeer toegankelijk geschreven. Had ik dat boek tijdens mijn studie maar kunnen lezen voor organisatiesociologie en –psychologie! Pink loodst u op een onderhoudende manier door deze vakken heen, van Taylor via McGregor tot aan Csikszentmihalyi.

'Drive' bestaat uit drie delen. Allereerst gaat Pink in op de tekortkoming van het systeem van belonen en straffen. Daarin geeft hij zeven reden waarom extrinsieke motivatie niet werkt. In het tweede deel van het boek geeft hij aan hoe individuen en bedrijven gebruik kunnen maken van de eigenschappen van intrinsieke motivatie om prestaties te verbeteren en tevredenheid te verhogen. Tot slot besteedt hij een hoofdstuk aan tips, oefeningen en aanbevelingen om gedrag dat intrinsieke motivatie bevordert te stimuleren. Dit geheel volgens de aanbevelingen die hij in zijn boek geeft.

Pink gebruikt de metafoor van het besturingssysteem van een computer, zonder daar heel technisch over te worden. Net als bij computers is er sprake van kleine verbeteringen en dan krijg je een nieuwe versie. Soms gaat het om een rigoureuze verandering en dan spreek je van een update. Deze vergelijking volgend schetst Pink de ontwikkeling van het besturingssysteem van onze maatschappij. We zijn gegroeid van het pure overleven (biologische drijfveer), zeg maar motivatie 1.0, via belonen en straffen (extrinsieke motivatie), organisatiesociologie van Taylor (motivatie 2.0), met een kleine verbetering van McGregor met zijn X- en Y-theorie (motivatie 2.1) naar uiteindelijk het deelnemen van medewerkers aan open source ontwikkelingen, het eigen baas zijn, het willen werken met een toegevoegde waarde (motivatie 3.0). Pink stelt dan ook dat het niet voor niets is dat er zoveel mensen voor zichzelf beginnen als zzp'er.

Zo geeft de auteur aan dat het systeem van belonen en straffen uitstekend geschikt is voor repeterende werkzaamheden, waarbij geen eigen vertaalslag of creativiteit noodzakelijk is. Op het moment dat de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd geheel aan de medewerker wordt overgelaten (heuristisch) dan is motivatie 3.0 aan de orde en werkt het bekende systeem van belonen en straffen zelfs contraproductief.

Zelf heb ik het meest aan de praktische vertaling in de I-toolkit. Met name het idee om medewerkers elkaar een kleine beloning toe te kennen bij uitzonderlijke prestaties is meer dan het overwegen waard. Tot slot kunt u door het invullen van een Engelse vragenlijst er bijvoorbeeld achterkomen of u zelf meer van motivatie 3.0 of 2.1 bent.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden