Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte rondom de feestdagen zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen
8 januari 2000 | Iwan Basoski

Na het kassucces van 'De vijfde discipline' en het daarop aansluitende 'Vijfde discipline praktijkboek; komt Peter Senge, goeroe op het gebied van de lerende organisatie met een boek over verandermanagement. 'The Dance of Change' opent stevig en veelbelovend, maar na lezing van het ruim 500 pagina's tellende boek, dat dezelfde formule als het 'Praktijkboek' volgt, rest toch een gevoel van teleurstelling.

Veranderingsmatrix als basis
Volgens Senge ontbreekt het in de bestaande managementliteratuur en in boeken over verandermanagement aan samenhang tussen aangeboden inzichten en aanpakken. 'The Dance of Change' daarentegen biedt de lezer een eenvoudige matrix, waarmee veranderprocessen en de problemen die zich daarin voordoen, op gestructureerde wijze kunnen worden geanalyseerd en aangepakt. Het model, dat de basis vormt voor het boek, onderscheidt zich echter nauwelijks van door andere auteurs gehanteerde modellen en brengt zeker niet méér samenhang en structuur.

Initiatie- en transformatiefase
'The Dance of Change' behandelt twee fasen in veranderprocessen: de 'initiatie-' en de 'transformatie'-fase, en stipt per fase een aantal voor de hand liggende problemen aan. Niets nieuws dus; fasen-modellen zijn al zo oud als het management zelf. Denk bijvoorbeeld maar aan het 'unfreeze, change, freeze' model van Lewin en de veelheid aan varianten die daar in de loop der tijd op zijn ontwikkeld.
Ook de door Senge onderscheiden fasen van het veranderproces genoemde problemen zijn niet nieuw. In Hoofdstuk 3 t/m 6 gaat hij onder de titel 'The challenges of Initiating' in op knelpunten tijdens de 'initiatie'-fase. In Hoofdstuk 3 wordt als eerste probleem genoemd het binnen organisaties in het algemeen en onder dynamische omstandigheden in het bijzonder gevoelde gebrek aan tijd. Terwijl recent veel interessante literatuur is verschenen die het westerse begrip van 'tijd' en daarmee het verschijnsel 'time management' sterk nuanceert (zie bijvoorbeeld Rechtschaffens 'Onthaasten') wemelt het in dit hoofdstuk juist van time management achtige tips.

Coaching
Hoofdstuk 4 'No help' biedt een veelheid aan handige inzichten op het gebied van coaching, die overigens ook in de gangbare literatuur over coaching wordt aangetroffen. Interessant zijn echter vooral de strategische uitgangspunten voor coaching, die Senge aan het begin van dit hoofdstuk beschrijft: coaching moet direct vanaf binnenkomst in de organisatie worden geboden (en niet pas wanneer mensen dreigen om te vallen), coaching moet worden ingebouwd in de lijn, de leider zélf dient ook of juist coaching te zoeken en er moet sprake zijn van een cultuur waarin vragen om hulp en coaching als positief wordt beoordeeld.

Belang van verandering duidelijk maken
In Hoofdstuk 5 'Not relevant' benadrukt Senge de noodzaak van een sterke 'case for change' als start voor ieder veranderproces. Ook hier niets nieuws, en elders kan men veel meer praktische aanwijzingen vinden voor het bouwen van deze 'case for change' (zie bijvoorbeeld John P. Kotter's 'Leading change').
Hoofdstuk 6 'Walking the talk' biedt eindelijk eens iets nieuws: bekende change leaders en CEO's geven invulling aan wat vaak zo gemakkelijk 'voorbeeldgedrag' wordt genoemd; in plaats een instrumentele definitie van voorbeeldgedrag wordt in dit hoofdstuk een aantal interessante en meer fundamentele vragen opgesomd die leiders zich tijdens veranderprocessen zich zouden moeten stellen.

Angst en onzekerheid
De Hoofdstukken 7 t/m 9 behandelen de problemen die optreden tijdens de transformatie-fase van veranderprocessen. Hoofdstuk 7 'Fear and anxiety' bevat echt een nogal achterhaald exposé over hoe 'angst en onzekerheid' bij verandering moet worden gemanaged. Gepleit wordt voor een 'incrementele, stap voor stap' aanpak, waarbij mensen worden gerustgesteld door te benadrukken dat 'je (de leider) weet dat dit allemaal tijd kost'. Terwijl dé uitdaging momenteel juist is om veranderprocessen te versnellen, niet door met de sloophamer naar binnen te gaan maar door moderne verandermanagement methodieken te hanteren. Zo kan bijvoorbeeld in 'group decision rooms' door toepassing van IT in grote groepen tegelijk en indien nodig anoniem worden gebrainstormd over bijvoorbeeld de aanpak van veranderprocessen, terwijl daar in meer traditionele benaderingen (interviews, workshops) veel meer tijd voor nodig is.

Meten is weten
In Hoofdstuk 8 'Assesment and measurement' wordt terecht het belang benadrukt van resultaatmeting tijdens veranderprocessen. De strategische noties over resultaatmeting aan het begin van het hoofdstuk alsmede de inzichten over resultaatmeting bij leer- en opleidingsprogramma's zijn interessant.
Indrukwekkend is het artikel van Johnson 'Moving upstream from measurement', waarin enerzijds het nut van meetinstrumenten als de balanced scorecard wordt onderschreven, maar anderzijds wordt benadrukt dat een organisatiecultuur met een focus op kwaliteit, leren en resultaatoriëntatie minstens zo essentieel is voor het realiseren van veranderingen.

De rol van organisatiecultuur
Hoofdstuk 9 'True believers and non believers' brengt weinig nieuws. Het ijzersterke maar al vaak gehoorde cultuurverhaal van Edgar Schein brengt weliswaar duidelijkheid in het begrip 'organisatiecultuur' en de rol van cultuur bij veranderingsprocessen, maar is er over het managen van weerstand tegen verandering sinds Schein al niet heel veel zinnigs geschreven (neem alleen al Senge's eigen inzichten over teamleren en visie-ontwikkeling in 'De vijfde discipline')?

De rol van de context
'The Dance of Change' wordt afgesloten met een drietal hoofdstukken over onderwerpen die in de context van veranderprocessen een rol spelen. Hoofdstuk 10 'Governance' benadrukt dat de keuze voor het besturingsmodel van de organisatie bepalend is voor haar lerend vermogen . Maira en Smith schetsen een interessant model voor het redesign van de besturing van een organisatie. Het model kan echter evengoed worden gebruikt voor de inrichting en besturing van veranderprocessen. Hoofdstuk 11 gaat in op een belangrijke motor voor verandering in Terecht wordt afgerekend met de notie dat kennismanagement betekent dat je de in de organisatie aanwezige kennis en expertise opslaat in slimme databases en dan denkt dat de klus geklaard is. Met IT ondersteunde kennismanagementsystemen zijn handig, maar de kern ligt juist in de transfer naar en toepassing van kennis in de werksituatie en de uitwisseling van die kennis tussen mensen in organisaties. Hoofdstuk 11 geeft wat dat betreft aardige inzichten en tips. Hoofdstuk 12 tenslotte gaat in op strategievorming in organisaties. Enkele vernieuwende inzichten worden aangestipt, maar voor een goed begrip daarvan moet toch aanvullend leeswerk verricht worden; zo is bijvoorbeeld De Geus' 'De levende onderneming' zeer lezenswaardig.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden