Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
13 januari 2016 | Manon Ruijters

Mijn kennismaking met Leandro Herrero en zijn ‘Viral Change’ is een verhaal met een veelbelovend begin. Terugdenkend kan ik bijna niet meer scherp achterhalen hoe en waar ik ‘viral change’ nu heb opgepikt. Is het vaktaal of volksmond? Beide misschien? Het begrip lijkt te zoemen. Herrero heeft daar gevoel voor, taal maken.

Zelf heb ik er een gewoonte van gemaakt om begrippen die een aantal keren voorbijkomen serieus te nemen en zodra het zich voordoet op onderzoek uit te gaan. Viral change was zo’n begrip. Zoek en je komt uit bij Herrero, met vrijwel bovenaan een verwijzing naar Youtube voor een korte introductie met een vijftal krachtige kernboodschappen (https://www.youtube.com/watch?v=iStEUTbhCo4):

1. Er is geen verandering als er geen gedragsverandering is.
2. Het gaat om kopiëren van gedrag: gedrag kun je niet onderwijzen of trainen. Gedragsverandering gaat alleen via kopiëren van gedrag, dus peer to peer.
3. Verandering ontstaat niet in formele structuren. Je moet dus weten waar zich de informele sociale netwerken bevinden.
4. Verhalen zijn de dragers. Besteed dus aandacht aan de eenvoudige verhalen die gaan over de nieuwe gedragingen en wat die opleveren.
5. En als laatste ‘leiderschap’, maar leiderschap met een twist. Herrero bepleit een combinatie van backstage leaderschip en distributed leadership. Waarbij backstage gaat over het steunen van de dragers van de verandering, de echte helden en vervolgens dus ook om het omgaan met distributed leadership, immers het leiderschap verspreidt zich over de organisatie

Ik ben benieuwd wat het met u doet, als u ze leest. Mij maakten ze nieuwsgierig. Het boek eenmaal in handen moest ik even schakelen door de vorm. Grote letters, veel rijtjes van 3 of 5 of 10 en overal trademarks. Dat laatste snap ik niet. Het leest ongemakkelijk en de boodschap is dubbel: ‘ik schrijf om je te informeren, maar je mag er niets mee doen’? Heeft u YouTube eerst gekeken, dan is ook inhoudelijk een waarschuwing op z’n plaats: er is in de structuur van het boek geen directe link met de vijf disciplines, zoals hij de vijf hoofdpunten langzaamaan is gaan noemen.

Grote lijnen en enkele reflecties
Herrero opent zijn boek met een behulpzaam voorbeeld van ‘natuurlijke’ viral change door een nieuwe topmanager met een aantal persoonlijke voorkeuren, (zoals één op één contact en just in time management) en antipathieën (zoals veel mail, cc en bcc, veel reizen en lang vergaderingen) en de grote impact die dit heeft op het betreffende bedrijf waarin in enkele maanden de cultuur rigoureus veranderde. Vervolgens besteedt hij een deel (5 hoofdstukken) aan verandermanagement en management van verandering, om, zoals hij zegt, de pragmatisten die meteen aan de slag willen, toch even te laten nadenken over hoe organisaties nu wel of niet werken. Overigens lijkt het hoofdstuk ook bedoeld om af te zetten tegen de bestaande praktijk van verandermanagement.

De daarop volgende hoofdstukken 6 tot 13 gaan over de 4 (hoezo 4?) componenten van viral change: taal, nieuw gedrag, tipping points en regels en routines. In het slothoofdstuk komt hij terug op een vijftiental misvattingen rondom veranderen, die hij in deel 1 al kort heeft aangeraakt.

Met mijn hang naar structuur begrijpt u nu wellicht mijn verwarring. Het is een tijdje zoeken voordat je iets vindt wat die intrigerende eerste begrippen als peer to peer of backstage leaderschip uitbouwt. En wat je vindt, is dan redelijk beperkt. Al met al lijkt het boek eerder gericht op gebruikers en klanten dan op adviseurs of professionals die geïnteresseerd zijn in de onderbouwing en methodiek.

Een paar reflecties die ik graag met u wil delen:
Herrero’s ideeën geven een mooie aanvulling op het spectrum van verandermanagement vanuit het perspectief van organisaties als organische, levende systemen. Viral change gebeurt onder het motto impulsen werken beter dan instructies. Herrero pleit dus niet voor willekeurige verandering of verandering die vanzelf ontstaat en alles aan het toeval overlaat. Hij pleit voor ‘...the orchestrated creation of an internal epidemic of success.’ (p. 14). Waarbij hij ervan uitgaan dat:
‘Long-term, fast and sustainable change in organizations can be achieved by putting energy and effort into some 'hot points', not by pouring them into a massive, across the board declaration of intentions, involving all processes and systems; colossal communication programmes or, above all, exquisite planning to predict what exactly will be happening at well-defined points in time.’

Alhoewel Herrero vertrekt vanuit een wel erg beperkt en negatief beeld van verandermanagement (wat in zijn ogen beperkt blijft tot veel frontaal communiceren, uitleggen en opleggen, organisatiebrede trainingsprogramma’s), spreekt het concept van viral change, een natuurlijke ontwikkeling vanuit impulsen in plaats van instructie, zeker tot de verbeelding!

Beperkte kijk op gedragsverandering
De enige échte verandering is gedragsverandering, aldus Herrero. Dat is nogal een statement. Maar opvallend is ook dat - behalve een enkele indirecte verwijzing naar het massieve ‘communiceren en trainen’ - vervolgens in het hele boek niet over leren en ontwikkelen wordt gesproken. Hij is er vervolgens ook duidelijk over: gedrag verspreidt zich doordat er duidelijkheid is over het soort gedrag dat gewenst is, doordat vervolgens iemand het goede voorbeeld geeft (geen manager, maar een ‘peer’ dus) en doordat anderen dit afkijken en imiteren. Het gaat er dus uiteindelijk om dat er zoveel mogelijk goede voorbeeldgevers zijn. En daar komt dan zijn veel geprezen tipping point in zicht. Hoezo duurt verandering jaren? 6 maanden, dan ben je er! Tja.
Ik probeer te achterhalen of hij het wellicht heeft over specifieke veranderingen of over specifieke doelgroepen (in elk geval geen professionals lijkt me, waarbij het zelfstandig denken toch een hoofdrol speelt). Ik denk aan de zorgsector, aan vraagstukken rondom hygiëne. Een ziekenhuis dat moeite heeft het ‘handenwassen’ als ondergrens te realiseren of een woonzorgorganisatie waar zorgen zijn rondom het vervagen van professionele normen als het niet dragen van ringen. Zijn dit dan de ‘non- negotiables’ waar hij het graag over heeft? Maken mensen dit zich eigen door imitatie? Of gaat het dan om het aanspreken van elkaar hierop? En vormen deze gedragingen dan de hele verandering? Het hart van de verandering? Een deel van de verandering?
Hoezeer ik ook meevoel met veel aspecten van zijn viral change. Hier haak ik even af. Gedragsverandering is complexer dan dat.

Tegenstrijdige signalen
Ten slotte een verwarring die me tijdens het lezen van het boek bezig houdt. Herrero is duidelijk over de beperkingen van top-down veranderen, maar toch wordt er bij herhaling verwezen naar cascadegewijze implementatie. Hij maakt ruimte voor distributed leadership, maar vanuit een scherp omschreven en voorgeschreven gedrag (door de top) waarmee anderen kunnen worden geïnfecteerd. En inderdaad vertrekt hij vanuit natuurlijke systemen, maar zijn gedragsverandering is bijna instrumenteel. Het zou interessant zijn deze gedachten eens opnieuw door te denken vanuit een breder perspectief, waarin niet alleen de change champions de ‘heroes’ zijn, maar alle professionals. Met die bril op levert zijn denken over backstage leadership en distributed leadership weer veel mooie nieuwe mogelijkheden op.

Grenzen en grenzeloosheid.
Al met al een boek dat tegenstrijdige emoties bij me oproept. Maar bovenal een boek dat een aantal belangrijke gedachten aanreikt. Duidelijk is dat Herrero ‘viral’ is, dat hij gevoel heeft voor taal, voor andere manieren van kijken, getuige ook zijn TED-talk ‘In Praise of Borders’( https://www.youtube.com/watch?v=cI0j32z-4yM), waarin hij niet simpelweg ‘Viral change’ verkoopt, maar juist een pleidooi houdt voor het bewaken van grenzen. Dit is een man om te leren kennen, om zijn gedachten en werk te doorgronden en je praktijk erdoor te laten verrijken.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden