Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
8 maart 2012 | Jefte de Bruin

Richard Rumelt is een invloedrijke managementgoeroe met een basis aan de Universiteit van Californië en INSEAD. Zijn werkveld is breed, maar omvat veelal strategische vraagstukken. 'Het geheim van een goede strategie' gaat in op zijn ervaringen ten aanzien van strategie met bedrijven, overheden en andere organisaties. Rumelt geeft zijn eigen visie en ongezouten mening over organisaties en personen. Dit biedt een interessante kijk in het hoofd van Rumelt, maar lijkt soms ook op weggeschreven frustratie over organisaties en over hoe die omgaan met strategie.

'Het geheim van een goede strategie' biedt geen handzaam stappenplan om een goede strategie te maken. Dit is dan ook geen uniforme bezigheid, volgens Rumelt. Wat het wel doet, is het uitvoerig toetsen van praktijkvoorbeelden aan een aantal principes die goede strategieën van slechte strategieën onderscheiden. Dit biedt de lezer een referentiekader waaraan hij of zij situaties en strategieën kan toetsen. Dit boek lijkt dan ook vooral geadresseerd aan ondernemers, managers en adviseurs op het gebied van strategisch management.

De auteur neemt de lezer terug naar de (conceptuele) basis van een strategie, weg van wat vandaag de dag allemaal onder 'strategie' verstaan wordt. Een goede strategie kenmerkt zich volgens Rumelt door een drietal zaken: diagnose, beleidslijn en coherente activiteiten.

De diagnose is het deel waar de aard van de opgave wordt gedefinieerd of verklaard. Het omvat een noodzakelijke vereenvoudiging van complexiteit door een aantal aspecten als doorslaggevend te onderkennen. De beleidslijn is een algemene benadering die wordt gekozen om de obstakels uit de diagnose weg te nemen. Tot slot leggen samenhangende, coherente activiteiten de beleidslijn ten uitvoer om het einddoel te bereiken. Deze drie aspecten zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en worden versterkt of verzwakt door een aantal nader benoemde parameters.

'Het boek is wat rommelig. Rommelig in de zin van betoogvoering. Het is meestal duidelijk waar Rumelt heen wil, soms wat minder, maar de manier waarop is vaak langdradig. Toch staan er veel zaken in die je aan het denken zetten over je eigen praktijk. In de kern geeft het boek dan ook duidelijke denkkaders waaraan je je eigen praktijk kunt spiegelen. Rumelt beweert niet dat strategie een gemakkelijke opgave is, maar wel dat goede strategie de inspanning waard is. Een goede strategie werkt, omdat deze krachten bundelt en inzet daar waar je het meeste effect bereikt. De behandeling van de vele praktijkvoorbeelden zet dit verhaal kracht bij.

Er blijven echter ook veel vragen onbeantwoord. Het construeren van een goede strategie is namelijk de kern van het boek, maar daar houdt de praktijk niet op. Een goede strategie kent geen waarde als de uitvoering of aansturing van de strategie slecht is. 'Het geheim van een goede strategie' gaat dan ook vooral in op de strategievorming en niet op de operationele vertaalslag ervan.

Als je dit boek graag wilt lezen, zou ik tot slot aanraden om de oorspronkelijke Engelstalige versie te kiezen; 'Good Strategie Bad Strategy'. De Nederlandse versie kent een soms wat vreemde vertaling en er staan veel spelfouten in. Dit leidt af van de inhoud, wat zonde is.

Wat mij het meest zal bijblijven van het boek, is de dringende oproep om kritisch te zijn. Slechte strategie is te herkennen aan een aantal symptomen, zoals: wolligheid, het verwarren van strategie met doelen of het uiten van vrome wensen. Het boek geeft een abstracte, maar bruikbare zienswijze op strategie en is toepasbaar op micro- én macro-economische vraagstukken. Dit boek is dus een aanrader voor hen die zich bezig zijn met strategisch management en een kritische verdieping zoeken.

College van een meesterstrateeg
23 augustus 2011 | Jeroen Ansink

Dat zelfs de meest succesvolle bedrijven soms geen idee hebben waar ze mee bezig zijn, laat Richard Rumelt zien in Het geheim van een goede strategie. Aan de hand van goed gedocumenteerde casestudies laat de Amerikaanse hoogleraar zien hoe het wél moet, en gunt zijn lezers daarbij ruimte om tot hun eigen inzichten te komen.

Het verhaal gaat dat toen staalmagnaat Andrew Carnegie eind negentiende eeuw werd voorgesteld aan Frederick Taylor, hij de stamvader van de managementtheorie prompt een voorstel deed. Als Taylor hem iets over bedrijfsvoering kon vertellen dat werkelijk de moeite van het horen waard was, zou hij hem een cheque van tienduizend dollar geven, een fortuin in die dagen. Taylor dacht even na en kwam met het volgende advies: maak een lijst met de tien belangrijkste dingen die je kunt doen. En begin vervolgens met het uitvoeren van nummer één. Een week later kreeg Taylor zijn cheque volgens afspraak keurig thuisbezorgd.

Tienduizend dollar voor een simpele ‘to do list’ klinkt excessief. Toch bevatten Taylors woorden een diepe kern van waarheid, zegt de Amerikaanse UCLA-hoogleraar Richard Rumelt, die de anekdote heeft opgetekend in Het geheim van een goede strategie (Good Strategy Bad Strategy). De werkelijke waarde van het advies kwam namelijk niet zozeer van het lijstje zelf, maar van het opstellen ervan. Die gedachteoefening dwong Carnegie niet alleen om prioriteiten te stellen maar ook om een afweging te maken tussen wat belangrijk is en wat realistisch haalbaar. Door zowel te reflecteren op fundamentele doelstellingen als op manieren om die in de praktijk te brengen, drong hij automatisch door tot de essentie van een goede strategie: het koppelen van een diagnose aan een plan van aanpak en concrete actie.

Honderdtwintig jaar later heeft Taylors advies niets aan actualiteit ingeboet, zegt Rumelt, die door tijdschrift ‘The Economist’ wordt gerekend tot een van de invloedrijkste managementdenkers van dit moment. Menig manager stelt een strategie gelijk met het opsommen van doelen, zonder daarbij te vermelden hoe dat resultaat kan worden behaald. Het probleem zit hem niet alleen in onwetendheid over wat een strategie behelst. Veel bedrijven durven geen harde keuzes te maken, maken strategie ondergeschikt aan charismatisch leiderschap, of verliezen zich in positief denken dat niet gestaafd wordt door de praktijk. Het resultaat is een gebrek aan focus en flexibiliteit om de koers van het bedrijf waar nodig bij te stellen.

Dat hoeft niet altijd tot problemen te leiden. Concurrentie is uiteindelijk een relatieve strijd, en vaak houdt ook de rest van het spelersveld er een slechte strategie op na. Maar dat een sector hiermee enorme risico's kan lopen maakt Rumelt duidelijk met het voorbeeld van supermarktpionier Sam Walton die in de jaren tachtig korte metten maakte met het vele malen grotere Kmart. Voor de komst van Wal-Mart opereerde de supermarktsector vanuit de vooronderstelling dat een gedecentraliseerde bedrijfsvoering de beste manier is om afzonderlijke winkels in verschillende regio's tot een keten te smeden. Oprichter Sam Walton handelde echter vanuit een nieuw inzicht: in een groot en dunbevolkt gebied maakt een individuele witte-prijzenwinkel pas kans als die supermarkt is aangesloten bij een netwerk van tientallen andere winkels. Een netwerk beschikt namelijk over een betere onderhandelingspositie met betrekking tot toeleveranciers, kan synergie behalen op het gebied van logistiek, en kan onderling gegevens uitwisselen over de populariteit van producten. Met de lancering van het toen nog revolutionaire concept van ‘supply chain management’ wist Wal-Mart de supermarktsector op een nieuwe manier te definiëren.

Bij dit soort case studies komt de hoogleraar in Rumelt naar boven, en beschrijft hij met zichtbaar plezier de werkcolleges waarin hij de problematiek destijds heeft behandeld. Hij geeft hierbij de voorkeur aan een socratische benadering waarbij hij zijn studenten (en de lezer) de tijd geeft om tot hun eigen ontdekkingen te komen. De goed gedocumenteerde praktijkvoorbeelden maken op soms schokkende wijze duidelijk hoe knullig zelfs de grote bedrijven hun natuurlijke concurrentievoordeel kunnen verspelen. Toen Kmart zijn jonge concurrent uiteindelijk in de achteruitkijkspiegel zag opdoemen, was het feitelijk al te laat. De voormalige marktleider bleek door de logge bedrijfsstructuur niet in staat om op tijd van richting te veranderen, en moest binnen enkele jaren bankroet aanvragen. Alleen al vanwege deze les is ‘Het geheim van een goede strategie’ verplichte kost voor elke bestuurder. Gelukkig geeft Rumelt daarnaast ook tal van voorbeelden van hoe het wél moet. Met wellicht als belangrijkste advies om een strategie te beschouwen als een wetenschappelijke hypothese: succes is niet verzekerd, maar kan tot op zekere hoogte wel degelijk worden afgedwongen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden