Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
19 mei 2003 | Victor Blom

Teun Hardjono en Renco Bakker roepen in hun boek 'Management van processen' op tot het zogenaamde cyclische denken. Met dit 'denken' kunnen organisaties op gezette tijden de doeltreffendheid van hun processen tegen het licht houden. Deze oproep onderbouwen zij met de vrijwel volledige theorie op het gebied van proces- en kwaliteitsmanagement. De kwaliteitsmanager die op zoek is naar praktische handvatten voor de inrichting van zijn project, verdrinkt hierdoor al snel in de enorme hoeveelheid aangeboden informatie. Maar als overzicht van de theoretische en conceptuele achtergronden van kwaliteits- en procesmanagement is het zonder meer uniek.

Door de toenemende internationale economische concurrentie groeide bij het bedrijfsleven in de jaren tachtig van de vorige eeuw de behoefte aan een onafhankelijke graadmeter voor kwaliteitsverbetering van diensten en producten. In Japan, de Verenigde Staten, en Europa werden organisaties opgericht die het bedrijfsleven hierover moesten adviseren. De beste aanpak om dit te bereiken bestond uit de toekenning van kwaliteitsprijzen en de ontwikkeling van managementmodellen en instrumenten voor de implementatie van kwaliteitsmaatregelen.

Japan kende al sinds 1951 de 'Demming Prize', de Verenigde Staten volgde in 1987 met de 'Malcolm Baldridge National Quality Award', en een jaar later werd in Europa de 'European Foundation for Quality Management' (EFQM) opgericht. Ook in Nederland groeide de invloed van het kwaliteitsdenken, en dat leidde in 1991 tot de oprichting van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), met als doel om het Nederlandse bedrijfsleven te ondersteunen bij het vergroten van de concurrentiekracht.

De hierboven genoemde organisaties ontwikkelden in rap tempo modellen die het bedrijfsleven inzicht moest geven in mogelijke verbeterpunten. Hoewel deze modellen in grote lijnen overeenkomen, is een opmerkelijk verschil tussen de Europese (en dus ook de Nederlandse) kwaliteitsmodellen enerzijds en de Japanse en Amerikaanse modellen anderzijds dat er in Europa zowel naar financiële als niet- financiële organisatieresultaten wordt gekeken. Ook wordt in de 'Oude Wereld' aandacht besteed aan zaken als 'Waardering door de maatschappij' en 'Waardering door de medewerkers', waardoor de Europese benadering te karakteriseren is als een 'stakeholdersmodel'. Dit in tegenstelling tot de Japanse en Amerikaanse modellen voor wie het predikaat 'shareholdersmodel' meer van toepassing is.

De Europese benadering pas hiermee binnen de gevestigde continentaal-Europese traditie, het zogenaamde Rijnlandse model. De basisgedachte bij dit model is dat wie goed speelt, vanzelf de knikkers krijgt. Het model dat aan de Nederlandse kwaliteitsbenadering ten grondslag ligt, heet INK-managementmodel. Va deze benadering worden organisaties op negen aandachtsgebieden beoordeeld. Dit zijn achtereenvolgens: leiderschap, strategie & beleid, medewerkers, middelen, processen, waardering door klanten en leveranciers, waardering door medewerkers, waardering door de maatschappij, en tot slot op eindresultaten. Processen staan op de vijfde plaats en bevinden zich hiermee letterlijk en figuurlijk in het centrum van de overige aandachtsgebieden.

Deze centrale plaats van 'processen' is niet toevallig. Wat organisaties namelijk uniek maakt, is de manier waarop ze een werkwijze hebben ontwikkeld (of gevonden) om door een goede procesvoering de wensen van de klant te vervullen. Deze procesvoering kent drie aspecten. Allereerst worden in processen de verbindingen tussen de resultaten en de voorwaarden gelegd. Met andere woorden: de organisatie vervult haar taken, realiseert haar doelstellingen, en verzekert haar bestaansrecht door middel van processen. Een tweede aspect van processen als hart van de organisatie is dat de identiteit van de organisatie en haar onderscheidend vermogen het meest in de processen naar voren komen. Een derde aspect is dat de ervaringen van de organisatie in de processen besloten liggen.

Hardjono en Bakker beschouwen het eerste hoofdstuk van Deel II als het belangrijkste en meest praktische. Hierin presenteren de auteurs een procesmanagementmodel dat in feite als een soort samenvatting en toepassing van de in het theoretische Deel I besproken wetenschappelijke en bedrijfskundige opvattingen kan worden gezien. Elk van de zogenaamde deelaspecten, te weten ontwerpen van processen, beheersen van processen en verbeteren en vernieuwen van processen, wordt apart belicht.

'Management van processen' is geen boek dat je even snel leest, laat staan er even doorheen bladert. Hardjone en Bakker behandelen de volledige theorie op het gebied van proces- en kwaliteitsmanagement, en maken hierbij veelvuldig gebruik van grafische weergaven van concepten, modellen, tabellen, en grafieken. Het theoretische gedeelte is hiermee wel topzwaar. Zelfs het eerste hoofdstuk van het praktische deel, het hoofdstuk dat door de auteurs als het meest praktische wordt gekarakteriseerd, bevat slechts drie cases. Het strikt praktische gedeelte van dit hoofdstuk beslaat hiermee slechts drie van de in totaal vijfenveertig pagina's. De resterende tweeënveertig pagina's zijn gevuld met modellen, definities en overzichten van standaarden, zoals ISO, HACCP, of GMP. Door deze benadering is 'Management van processen' een boek geworden dat zich vooral laat gebruiken als naslagwerk. De manager die op zoek is naar een paar concrete handvatten om snel aan de slag te gaan met zijn kwaliteitsproject, zal een beroep moeten doen op andere managementboeken.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden