Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
12 oktober 2009 | Jelger Spijkerboer

Overtuigd van de kracht van het werken met beeld, koos ik voor het lezen van 'Veranderdiagnose' van Rob van Es. Het is een prachtig boek, waarin films, schilderijen en gedichten worden gebruikt ter illustratie van een verhaal over het stellen van een gedegen veranderdiagnose. Waar ik minder enthousiast over ben, is de boodschap van het boek: weinig vernieuwend.

Van Es benadrukt het belang van aandacht voor de 'onderstroom' van organiseren. Die bestaat volgens hem uit menselijke emoties, intuïties en instincten. De onderstroom is onbewust (niet weloverwogen gekozen), irrationeel (er zijn geen eenduidige argumenten voor te geven) en associatief (hij ontstaat en groeit op spontane wijze). Daarnaast is er een 'bovenstroom', die bestaat uit alle pogingen om het proces van organiseren rationeel te beheersen. Volgens van Es is er doorgaans veel te weinig aandacht voor de onderstroom.

Van Es betoogt verder dat meervoudig kijken de sleutel is voor een gedegen veranderdiagnose. Hierbij merkt hij terecht op dat er, ook als er verschillende perspectieven gehanteerd worden, altijd een blinde vlek zal blijven. Om de boodschap van de onderstroom goed over het voetlicht te brengen gebruikt Van Es metaforen uit de filmwereld. Hij bekijkt een organisatiesituatie als een film. Door de film achterstevoren af te spelen kan men proberen te achterhalen wat voor script eraan ten grondslag lag. Dat script geeft voeding voor de diagnose. Dit vind ik een mooi en behulpzaam idee.

Naarmate van Es zijn diagnosemodel verder uitwerkt raakte ik het spoor echter een beetje bijster. Dat komt niet omdat de inhoud zo nieuw is maar omdat de metaforen die van Es gebruikt zo complex zijn. Het gebruik van vele moeilijke woorden, zoals 'idiosyncrasie', 'retentie' en 'rizoom', dragen ook niet bij aan mijn begrip van het verhaal. Overigens leest het boek wel prettig. Het kent een duidelijke structuur en het is geschreven in een prettige stijl.

Ik onderschrijf de boodschap dat er meer aandacht moet zijn voor de onderstroom en dat meervoudig kijken essentieel is bij het verbeteren van veranderdiagnoses. Maar dat wisten we toch wel?

Zelf heb ik in mijn opleiding uitgebreid kennis gemaakt met meervoudig kijken en processen van betekenisgeving en irrationaliteit in organiseren. Ik vond de boodschap daarom weinig vernieuwend. Voor mijn collega's die een 'hardere' opleiding hebben gevolgd kan het boek een mooie introductie zijn. Het boek introduceert een aantal belangrijke ideeën zoals de grotallegorie van Plato en de ideeën van Weick over betekenisgeving op een mooie en simpele manier.

Al met al is het vooral een mooi boek. Vol met schilderijen, gedichten en filmshots, is het zeer geschikt voor op de 'zakelijke leestafel'. Als je het boek met rust leest ontstaat er tijd en aandacht om de beelden hun werk te laten doen. Het werken met beeld en metaforen is ook wat ik meeneem voor mijn werk.

18 juli 2008 | Gertjan de Groot

Rob van Es heeft een mooi boek geschreven. 'Veranderdiagnose' is mooi vorm gegeven en prachtig uitgevoerd, waardoor de schilderijen, de filmfragmenten en de gedichten die hij bij de diagnose gebruikt goed tot hun recht komen. Bovendien bevat het ook een paar mooie zinnen die beklijven. Ik noem er twee.
'Want wie anderen in beweging wil krijgen, zal moeten uitgaan van hun beleving van de werkelijkheid.' (p. 42)
'Het maakt het verschil begrijpelijk tussen de fanatieke dertigers die door confronteren en afrekenen willen leidinggeven aan laid-back vijftigers die de relativiteit van de bovenstroom hebben ingezien en de waarde van de onderstroom beter aanvoelen.' (p. 93)

Het vernieuwende van 'Veranderdiagnose' is de aandacht voor de onderstroom. De bovenstroom van organiseren is maar al te bekend in management- en veranderland. De bovenstroom is bewust, rationeel en directief en valt goed te managen. De taal ervan is Amerikaans en wordt beheerst door de bedrijfseconomische en bedrijfskundige manier van denken in modellen en schema's.

De onderstroom daarentegen is onbewust, irrationeel en associatief. Deze gaat over de menselijke emoties die zich niet laten beheersen, hooguit bijsturen. Rob van Es gebruikt beeldende, film- en dichtkunst om de sensitiviteit van de onderstroom van organiseren voelbaar te maken. Een sollicitant die geconsumeerd wordt in het prachtige gedicht van Ingmar Heytze. De integere wetenschapper komt er in de film 'The Insider' achter dat hij werkt voor een bedrijf dat een verslavende stof aan sigaretten toevoegt. Op het schilderij van Goya wordt het Spaanse 'verzet' op 3 mei 1808 na de overwinning van de Fransen zonder onderscheid des persoons door de Franse soldaten gefusilleerd. De parallel met de achterblijvers die na een mislukte reorganisatie of fusie met de rug tegen de muur staan, terwijl er schoon schip gemaakt wordt, dringt zich op.

Van Es kiest ervoor om de lezer - middels kunst- een blik te geven op de onderstroom van organiseren. Daarmee maakt hij duidelijk hoezeer veranderkundige diagnoses afhankelijk zijn van sensitiviteit voor de onderstroom. De impliciete aanname van dit boek is dat hoe zorgvuldiger en vollediger je een diagnose voorafgaand aan een verandering maakt, hoe groter de kans van slagen op de beoogde verandering wordt.

Vaak slaan we voor het gemak een dergelijke diagnose maar over; daarbij geholpen door allerlei beperkingen van onze zintuigen, onze patronen van waarneming enzovoort. 'Veranderdiagnose' helpt ons om deze beperkingen zo goed mogelijk te ondervangen door vanuit verschillende perspectieven te kijken. Zonder daarbij in de illusie te vervallen dat er één werkelijkheid bestaat. Zoals Van Es dat doet naar het schilderij 'Las Meninas' van Diego Velásquez. Hij daagt de manager of de veranderaar uit om gevalsvariaties te maken, zoals Pablo Picasso dat deed met het schilderij van Velásquez. Door telkens iets anders te benadrukken, ontstaat er een ander beeld en dus een andere diagnose.

Het maken van een veranderdiagnose komt volgens Van Es sterk overeen met het maken van een film. Eerst zoom je uit om een beter zicht te krijgen op de context van de organisatie, dan zoem je in op het verandertraject. Vervolgens maak je een close-up van de opdrachtgever en een extreme close-up van de veranderaar. Dan belicht je drie scenario-elementen: bovenstroom en onderstroom, centrale personages of karakters, genre en plot. Deze filmische exercitie voorkomt dat je voor de hand liggende zaken over het hoofd ziet. En er net als Mr. Neville in de film 'The Draughtsman's Contract' pas achterkomt wanneer het al te laat is. Als je eenmaal in een verandertraject traject zit, is er geen weg meer terug, luidt de boodschap van Van Es.

Een bovenstroomvraag is: wat doe je met zo'n diagnose? Want zoals Van Es zelf zegt: 'Wie tot inzicht komt, wordt nog niet direct met gejuich onthaald.' Hoe helpt de veranderdiagnose u bij het bereiken van je veranderdoel? Het onderstroomantwoord is wellicht verbeeld op de schitterende omslag van 'Veranderdiagnose'. Op het schilderij van Paul Klee gaat Sinbad de Zeeman vanaf een piepklein bootje het gevecht aan met een enorme golf waarin zich drie zeemonsters bevinden. Eén daarvan heeft hij al verwond, maar hij lijkt zich van geen onderstroom bewust.

Gunst, ’t is kunst
23 juni 2008 | Pierre de Winter

Veranderdiagnose van Rob van Es is een mooi boek. En dat niet alleen omdat het er zoveel beter uitziet dan de meeste andere boeken die over dit onderwerp – verandermanagement – worden geschreven.

In de wereld van managementdenkers en organisatieadviseurs wordt graag gekoketteerd met kunst. Veel consultantskamers worden opgeluisterd door stemmige moderne kunstwerken van al dan niet bekende afkomst. En de meeste organisatiekijkers hebben daar ook nog wel een mooi verhaal bij, compleet met diepzinnige filosofische duiding, dat de relatie tussen het werk en de banale werkelijkheid van de organisaties waarin het geld wordt verdiend, moet weergeven. Daar geef je namelijk een duidelijk signaal mee af: ‘Ik ben niet van de straat.’

Het prettige aan Rob van Es is dat hij werkelijk verstand heeft van kunst, en van organisaties. En hoewel zijn boek het prima zou doen op de koffietafel, is het bijgevolg veel meer dan dat.

Van Es leert ons kijken naar organisaties en maakt wat er te zien is telkens weer inzichtelijk door te putten uit zijn respectabele kennis van de kunstgeschiedenis. Daarbij citeert hij lustig uit meerdere genres: de schilderkunst, de grafische kunst, de poëzie en de cinematografie. Van Elsschot tot Picasso en van Munch tot The Matrix, hij gebruikt ze allemaal en het wordt eigenlijk nooit pedant of gezocht. Sterker nog, hoe langer je erin leest, hoe overtuigender het verhaal wordt. Mijn eerste argwaan, dat we hier met interessantdoenerigheid te maken hebben, sloeg na een half uur lezen om in bewondering voor de elegantie waarmee de enorme hoeveelheid elementen in dit verhaal in elkaar lijkt te passen.

Hoogtepunt wat mij betreft: het gedicht van Ingmar Heytze dat hij gebruikt om iets van de organisationele onderstroom te laten zien; daar waar de werknemers hun houding ten opzichte van hun broodheer bepalen.

Solliciteren

Nog nooit zo tergend opgegeten
als tijdens dit gesprek
door een driedelig gedaste bidsprink-haan.
Woorden vallen op de tafel, knikkers vallen
op de glasplaat. Hij neemt slokken
van mijn levensloop en boert onaangedaan.
Hij rolt mij in. Hij steekt mij aan
en rookt mij op. Dan mag ik gaan.
Later belt men mijn stoffelijk overschot.
Ik heb de baan.

20 juni 2008 | Hans van der Loo

Om maar meteen met de deur in huis te vallen: dit is bij verre het meest verfrissende managementboek dat ik dit jaar, ja misschien in jaren, heb gelezen. Met talloze referenties aan schilderkunst, film en poëzie probeert de organisatiefilosoof Rob van Es de lezer te overtuigen van het nut van een diepgaande en omvattende organisatiediagnose.

De meeste managers en onderzoekers komen niet verder dan wat Rob van Es als 'de bovenstroom van organiseren' omschrijft: het zichtbare deel van de organisatie dat in het teken staat van het bedrijfsmatig denken over doelen, plannen, budgetteren, instrumenteren, controleren, bijsturen en evalueren. Die bovenstroom bestaat uit alle pogingen om het organisatieproces rationeel te beheersen. Deze stroom is bewust (er is weloverwogen voor gekozen), rationeel (er zijn goede argumenten voor te geven) en directief (hij wordt door managers aangestuurd). Om deze bovenstroom in beeld te brengen, bedient men zich doorgaans van de volgende vier metaforen: die van de machine (met het accent op efficiëntie en beheersbaarheid), die van het politieke systeem (met het accent op coalitievorming en conflicthantering), die van cultuur (met het accent op gezamenlijke symboliek en gedragingen) en tenslotte die van hersenen (met het accent op het verwerken van informatie en op leerprocessen). Het acteren op het niveau van de bovenstroom maakt mensen vatbaar voor de zogeheten 'managementillusie': de gedachte dat we organisatieprocessen naar believen kunnen beheersen.

Tegenover deze bovenstroom staat een veelal verwaarloosde, uit menselijke emoties, intuïties en instincten opgebouwde onderstroom. Deze is onbewust (niet weloverwogen gekozen), irrationeel (er zijn geen eenduidige argumenten voor te geven) en associatief (hij ontstaat en groeit op spontane wijze). De stroom wordt gekenmerkt door de menselijke behoefte aan zelfstandigheid, billijkheid, erkenning, vertrouwdheid en geborgenheid op basis van intuïtie, instinct en emotie. De overheersende metaforen zijn die van het organisme (met het accent op gezondheid en in balans blijven), van moraliteit (met het accent op belangen en morele rechten van stakeholders), zelfrestrictie (met het accent op zelfbeperkingen en taboes om zoveel mogelijk bij het vertrouwde te blijven) en flux (met het accent op doorstroming en momentum). Wie zich uitsluitend op de onderstroom richt – en de auteur blijft benadrukken dat dit er slechts weinigen zijn – valt makkelijk ten prooi aan de zogenaamde 'creativiteitsillusie': de aanname dat je het proces van organiseren op zijn beloop kunt laten gaan door je gevoel te laten spreken.

Organiseren en met name het managen van veranderprocessen zijn volgens Van Es gebaat bij aandacht voor beide stromen. Bij veranderingen krijg je immers onvermijdelijk ook te maken met (vaak diepverborgen) emoties met mensen. Hoe kan men beide stromen tegelijkertijd in kaart brengen? Dat kan door meervoudig te leren kijken. Men bekijkt de organisatie daarbij vanuit steeds wisselende perspectieven. De hierboven genoemde metaforen kunnen daarbij een bruikbaar middel vormen. Ook kan men gebruikmaken van aan de film ontleende technieken, zoals het 'uitzoomen' (waardoor men in staat is de organisatieomgeving in beeld te brengen), het 'inzoomen' (op bepaalde kenmerken of problemen) of het maken van 'close-ups' (om mensen uitvoerig in beeld te brengen). Tenslotte kan men zich bij de diagnose van alle zintuigen bedienen. Zo moet een manager een neus hebben voor wat zich er in zijn organisatie afspeelt. Hij moet de bedrijfsgeur als het ware ruiken. Men moet ook een luisterend oor hebben voor ondertonen die in de organisatie klinken. Hij dient oog te hebben voor wat zich binnen en buiten de organisatie afspeelt. Daarbij moet hij te allen tijd bedacht zijn op blinde vlekken. Beleidsbijziendheid komt maar al te vaak voor, evenals cognitieve staar: het voortdurend onhelder zien en begrijpen, omdat het blikveld geen andere beeldkennis toelaat.

Hoe diepgaand en omvattend te analyse ook is, de totale waarheid zal men nooit boven tafel krijgen. Ook is een volledig onbevangen blik mogelijk. Feiten zijn geen naaktlopers. Dit heeft volgens Van Es te maken met de wijze waarop wij waarnemen. We hebben onze zintuigen nodig om te bepalen wat er in de organisatie aan de hand is, maar tegelijkertijd dienen we ze te wantrouwen, want het zijn geen onpartijdige bemiddelaars. Aan de hand van bekende en minder bekende psychologische trucs laat de auteur zien hoe makkelijk wij door onze zintuigen worden bedrogen. Waarnemen is echter niet alleen een zintuiglijk, maar ook een mentaal proces: de impressies die wij via onze zintuigen ontvangen, vragen om een duiding, het geven van betekenis. Aan de hand van bekende patronen selecteren, isoleren en combineren wij een werkelijkheid die bij onze overtuigingen past. Pas wanneer er net iets anders gebeurt dan men verwacht of wanneer datgene wat men verwacht niet plaatsvindt, gaat men op zoek naar nieuwe waarnemingspatronen.

Achter de verfrissende voorbeelden in dit van talloze fraaie illustraties voorziene en bijzonder fraai uitgevoerde boek schuilt dus een uitermate ontnuchterende boodschap. Al het geploeter om een ware diagnose te verschaffen, is eigenlijk voor niets. Zowel de managementillusie als de creativiteitsillusie zullen we moeten laten varen. Het enige wat ons rest is het bewustzijn van het bedrieglijke karakter van onze waarneming, waardoor wij ons naar hartelust kunnen overgeven aan het spel van het multi-perspectivistisch kijken. Vanwege de aard van de boodschap lijkt mij dit dan ook eerder een boek voor speelse managers uit de onderstroom, dan voor managers die aan de hand van een concreet stappenplan meteen aan de slag willen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden