Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
30 september 2014 | Wardy Poelstra

Accountants en controllers hebben de laatste jaren een slechte pers. Hun vakgebied, Management Accounting & Control (kortweg: MAC) wordt geassocieerd met malversaties en fraude, of anders wel met overdreven regelzucht en ondoorzichtige procedures. Dat moet anders, zo betoogt Kees Tillema in zijn boek ‘Van cijfers naar waarden’, dat in 2014 genomineerd werd voor de titel Managementboek van het Jaar.

In zijn boek stelt Tillema (adviseur en docent Finance & Control aan de Universiteit Groningen) dat zijn vak zich minder op cijfers en spreadsheets moet richten en meer op de ‘zachte’ aspecten van control – zich dus inderdaad, zoals de titel zegt, ‘van cijfers naar waarden’ moet bewegen. Daarvoor is wel nodig dat betrokkenen zich realiseren dat de wereld om hen heen is veranderd en dat de oude instrumenten waarmee ze hun werk deden, niet meer voldoen. Dat impliceert een forse mentaliteitsverandering, en Tillema wil die met zijn boek een stap dichterbij brengen.

Hij doet dat door eerst de achtergronden te schetsen die duidelijk maken waarom MAC op dit moment in veel gevallen niet goed functioneert. Te veel hiërarchie, technieken die te mechanisch zijn geworden en angst om de nek uit te steken zijn enkele van de gebreken die Tillema in het tweede hoofdstuk aanstipt. Vervolgens vat hij in het derde hoofdstuk een viertal ‘fundamentele bewegingen’ samen die niet alleen binnen organisaties, maar in de hele maatschappij voor onomkeerbare veranderingen zorgen. ‘Van controle naar vertrouwen’ is er daar een van, net als ‘Van efficiency naar effectiviteit’. Die bewegingen zullen onherroepelijk hun weerslag hebben op de control-functie, net als het besef dat de mens niet alleen ‘homo economicus’ is, maar ook een sociaal wezen (hoofdstuk 4). Het ‘nieuwe perspectief’ dat hieruit ontstaat op de rol en functie van MAC (hoofdstuk 5) leidt uiteindelijk tot 24 bouwstenen waarmee het vakgebied nieuwe inhoud kan krijgen (hoofdstuk 6). De auteur werkt dit verder uit in hoofdstuk 7, waarin aan de hand van de verschillende bouwstenen suggesties worden gedaan voor een andere invulling van traditionele MAC-methoden & -technieken als prestatiemanagement, budgetteren en kostenmanagement.

Zoals uit bovenstaande samenvatting mag blijken, zit ‘Van cijfers naar waarden’ glashelder in elkaar en bespreekt Tillema een aantal pijnpunten die binnen MAC zeker de nodige aandacht verdienen. Een aantal begrippen en standpunten komen op verschillende plaatsen in het boek terug: de noodzaak van meer onderling vertrouwen; de wens mechanistische procedures te vervangen door flexibeler manieren van verantwoording afleggen; de nadruk op (feitelijk) gedrag in plaats van op ideaalplaatjes; de wens om onzekerheid en paradoxen te nemen voor wat ze zijn en ze niet om te vormen tot schijnwerkelijkheden; in het algemeen de oproep om het maakbaarheidsdenken te vervangen door een realistischer kijk op mens en organisatie. Allemaal behartenswaardige zaken, lijkt me. Het pleidooi van de auteur voor een fundamenteel andere kijk op het vakgebied, en voor een daaruit voortvloeiende wezenlijke herijking van de werkwijze van accountants en controllers, is zeer waardevol en zou ook door anderen dan alleen vakgenoten serieus genomen moeten worden.

Onduidelijk blijft echter hoe een en ander in de dagelijkse praktijk gestalte moet krijgen. Het boek is in hoge mate abstract en theoretisch van aard (en leest mede daardoor niet bepaald vlot weg); de 24 bouwstenen en de suggesties voor aanpassingen van methoden & technieken in de hoofdstukken 6 en 7 bieden wel aanknopingspunten voor een vertaalslag naar de praktijk, maar de gemiddelde CFO zal met alleen dit boek in de hand niet ver komen als zij concreet iets in haar organisatie wil veranderen.

De auteur is zich van dit bezwaar bewust en vertelt zelfs dat hij zijn uitgever heeft moeten uitleggen waarom hij in dit boek geen praktische oplossingen wilde aanreiken: de neiging van veel vakgenoten om meteen te denken in termen van instrumentele, in formele procedures te vatten oplossingen, is immers juist deel van het probleem. ‘De lezer wordt dus uitgenodigd om zijn eventuele behoefte aan panklare oplossingen in dit stadium te parkeren’. Dat is een verfrissend en goed te verdedigen standpunt – maar wel een dat ervoor zorgt dat de lezer veel huiswerk zelf nog zal moeten doen. Of genoeg controllers en accountants (en/of hun leidinggevenden) daartoe in staat en bereid zullen zijn, is wat mij betreft de vraag.

23 juli 2014 | Jan Hoogstra

De theorie rondom management accounting wordt in dit boek volledig op zijn kop gezet. Het traditionele sturen op cijfers wordt aan de hand van 24 bouwstenen vervangen door het sturen op waarden. Het boek ‘Van cijfers naar waarden, de nieuwe realiteit voor management accounting & control’ van dr. Kees Tillema probeert daarmee het vakgebied aan het denken te zetten om een volgende stap in de ontwikkeling te kunnen zetten.

Management Accounting & Control (MAC) is van oudsher gericht op cijfers, en gaat om vragen als: worden budgetten gehaald, zijn de kosten niet overschreden? In ‘Van Cijfers naar Waarden, de nieuwe realiteit voor management accounting en control’ beschrijft Kees Tillema de tekortkomingen van de huidige werkwijzen en geeft hij invulling aan een nieuwe vorm van MAC. Het boek is theoretisch ingestoken, met veel verwijzingen naar andere denkers. Ik vond het daardoor wat moeilijk leesbaar. De hoofdstukken waarin de auteur zijn eigen mening geeft, hoofdstuk 7 en 8, daarentegen waren goed leesbaar en helder geschreven.

In de praktijk en ook de maatschappij zien we diverse bewegingen, bijvoorbeeld van controle naar vertrouwen. Vanaf de massaproductie en het opdelen van productie in kleine brokstukken/stapjes was het motto om de processen te beheersen. Dit door het maken van gedetailleerde procesbeschrijvingen en het toezien dat deze procesbeschrijvingen gevolgd werden. Verstoringen waren dan vaak te wijten aan het niet volgen van de procesbeschrijvingen. Tegenwoordig komt steeds meer de balans tussen ‘harde’ zaken en ‘zachtere’ zaken (soft controls) aan bod. Mijn collega Muel Kaptein heeft daar een interessant boek over geschreven, ‘Waarom goede mensen soms verkeerde dingen doen’ . Dit uitgangspunt komt ook sterk terug in het boek van Kees Tillema, ook een oud-collega, waar vertrouwen steeds belangrijker wordt.

Daarnaast beschrijft hij ook de ontwikkeling van vaste structuren naar flexibele, de ontwikkeling van optimalisatie en efficiency naar innovatie en effectiviteit en tot slot de ontwikkeling van economische winst naar meervoudige opbrengsten. Dit zijn allemaal maatschappelijke ontwikkelingen die hun weerslag hebben op MAC zoals dat in gebruik was, dat begint daarmee aan toegevoegde waarde te verliezen en voldoet daarmee niet aan het uiteindelijke doel, management helpen te sturen.

Naast maatschappelijke ontwikkelingen zijn er ook sociologische aspecten die meespelen. De mens werd vroeger gezien als economisch gericht, als hij maar meer beloning krijgt dan worden de werkzaamheden wel op de juiste manier uitgevoerd. Van dat beeld komt de theorie echter steeds meer terug, de mens wordt gezien als sociaal en interacterend met zijn omgeving. De vraag die daarbij rijst is of de huidige methoden van aansturen daarbij nog steeds de juiste zijn. Moeten medewerkers worden gestuurd op planning, foutenreductie en spelregels of meer op hun bijdrage aan samenwerken, conflicten oplossen en sfeer?

In het model dat Kees Tillema ontwikkelt komen beide aspecten aan bod, zowel de zachte als de harde kant. Hij zet daarbij 24 bouwstenen uiteen die moeten leiden tot een meer toegespitst MAC. Deze bouwstenen worden onderkend op het gebied van plannen, verbeteren en vernieuwen, beheersen en verantwoorden. Het boek bevat daarmee wel een tegenstrijdigheid, enerzijds wil de schrijver min of meer af van de lijstjes (een van de conclusies van zijn gesprekken was dat gesprekspartners zich ernstig gehinderd voelen door wetten, regels en systemen van buitenaf), terwijl hij zelf 24 bouwstenen geeft om aan te voldoen.

Qua bouwstenen kan iedereen eruit halen wat voor hem/haar relevant is. Mijn inziens zitten er zeer relevante bij, waarbij de focus op persoonlijke uitdagingen (de sociale kant) en het minder hard zijn (minder gericht op budgetten, maar meer op doelstellingen) mij het meest aanspraken.

De schrijver geeft ons als lezers als uitsmijter nog een mooi doorkijkje waarom het sturen op kosten niet goed werkt:
- Er wordt te veel met gemiddelden gewerkt, zoals gemiddeld uurtarief of gemiddeld margepercentage;
- Verschil tussen kosten en kasstromen, deze worden te vaak door elkaar gehaald;
- Overmaat van detaillering, het zogenaamde spreadsheetmanagement.
- Onduidelijke relatie tussen kosteninformatie en actie. Welke acties leiden tot of beïnvloeden welke kosten?

Een andere conclusie van de interviews was dat directeuren en bestuurders volop hun eigen gevoelskompas vertrouwen en daar ook naar handelen. Daarmee rijst feitelijk de vraag wat de toegevoegde waarde is van MAC. De gedefinieerde bouwstenen bieden mijns inziens niet voldoende om deze vraag te beantwoorden. Helaas gaat de schrijver hier niet meer op in, wellicht onderwerp voor een volgend boek?

18 maart 2014 | Martin van Staveren

De nieuwe realiteit voor management accounting en control. Dit is de ondertitel van een baanbrekend boek. Als u nu meteen denkt, ‘ik ben geen controller en heb eigenlijk niets met cijfers’, lees vooral verder. Bent u accountant of controller? Lees dan óók verder. Dit boek is namelijk voor u beiden essentieel. In Van Cijfers naar Waarden brengt Kees Tillema de schijnwereld van cijfers en controle met een luide knal, dwars door de geluidsbarrière, terug in de realiteit.

Dr. Kees Tillema is managementadviseur én hoofddocent management accounting & control bij Rijksuniversiteit Groningen. Het boek start met een kritische beschouwing op zijn eigen vakgebied, zoals een te instrumentele benadering van controle die slechts schijnzekerheid biedt. Iets dat bijvoorbeeld defensief gedrag uitlokt en vooral niet bijdraagt aan motivatie, vertrouwen, vakmanschap en bevlogenheid. Allemaal aspecten die noodzakelijk zijn, om als organisatie in de huidige dynamische wereld te kunnen opereren.

Vervolgens worden vier maatschappelijke bewegingen geschetst. Samenvattend betreft dit de noodzaak om van controle naar vertrouwen te gaan, om daarmee flexibeler en innovatiever te kunnen werken. Dit alles om als organisatie meervoudige opbrengsten te realiseren, die verder gaan dan louter economische winst.

Dan wordt het kantelpunt in het boek bereikt: het onderscheid tussen de economische mens en de sociale mens. Het eerste type is calculerend en vooral uit op eigenbelang. De sociale mens is daar veel minder op gericht en wordt gedreven door de wens om iets bij te dragen. Je zou kunnen zeggen: de Angelsaksische mens tegenover de Rijnlandse mens.

In de rest van het boek richt Tillema zich op het ondersteunen van de sociale mens vanuit de afdeling accounting en control. Hiervoor wordt een geheel nieuw perspectief gegeven. Het gaat daarbij niet louter om (ogenschijnlijke) beheersing via cijfers. Het gaat juist wel om het stimuleren van individuen en teams, om toegewijd en vitaal te kunnen werken met behulp van cijfers. Dit met behulp van een nieuw type controller, die ook durft te zeggen iets niet (precies) te weten.

De eerste zin van hoofdstuk 4 is veelzeggend, en voor sommigen wellicht onheilspellend: ‘Het nieuwe perspectief begint met de aanvaarding van het feit dat organisaties relatief veel onvoorspelbaarheid en instabiliteit herbergen en dat er allerlei paradoxen leven die inherent zijn aan samenwerken.’ Dan volgt een verwijzing naar de complexiteitstheorie, waarin ‘in control zijn’ en ‘niet in control zijn’ gelijktijdig samen gaan. Dit met een vergelijking met het weer. Seizoenen zijn immers deels voorspelbare patronen, waarbinnen de nodige onvoorspelbaarheid optreedt. Warme winter, koud voorjaar, en dergelijke. Eigenlijk is het hele boek één overtuigend pleidooi, om de realiteit in organisaties te accepteren. Alleen maar in control is zó uit.

De auteur toon lef door in het boek expliciet geen ‘praktische oplossingen’ te geven. Ondanks het verzoek van de uitgever, ondanks de verwachtingen en behoeften van de beroepsgroep. Juist de roep om concreetheid en iets wat werkt geeft precies de kern van het probleem aan. Namelijk dat we dan weer richting de schijnzekerheden gaan.

Wordt de lezer dan helemaal geen handreiking gedaan? Wel degelijk. Voor de herkenbare domeinen plannen, beheersen, verantwoorden en verbeteren worden in totaal 24 bouwstenen aangereikt. Dit zijn gewoon praktische tips, die je vanaf morgen zelf kunt toepassen. Hoewel bij de uitvoering ervan her en der wel wat wenkbrauwen omhoog zullen gaan. Ook pijnlijke tenen zijn niet uitgesloten.

Wat maakt dat ‘Van Cijfers naar Waarden’ de komende jaren wel eens van grote waarde zou kunnen blijken? Het is de voorgestelde radicale omslag van schijnbare objectiviteit (met als resultaat schijnzekerheid) naar werkelijke subjectiviteit (met als resultaat de onzekere realiteit). Dit is voor mij het doorbreken van de geluidsbarrière, voor een vakgebied dat zich tot dusverre als van de harde cijfers heeft gepresenteerd.

Toch één verbetersuggestie. In het laatste hoofdstuk geeft Tillema een herbezinning op diverse bestaande methoden en technieken, vanuit zijn nieuwe perspectief. Hierbij komen bijvoorbeeld prestatiemanagement en kwaliteitszorg aan de orde. Sterk is het uitgangspunt, om bestaande methoden en technieken niet zozeer te vervangen door nieuwe, maar om ze slimmer en effectiever te gebruiken. Wat hier ontbreekt is een reflectie op de Risk, Governance and Compliance (GRC) trend. Ook daar zou Tillema zeker het nodige op aan te merken hebben.

Afsluitend, dit boek past in een recente buitencategorie managementboeken. Ook Het Etcetera Principe: Een Nieuw Perspectief op Organisatieontwikkeling van Thijs Homan hoort hierbij. Een ander voorbeeld is Dans met Kans: Meer Zekerheid door Minder Controle van de gedragswetenschappers Makridakis, Hogarth en Gaba. Allemaal boeken die de illusie van controle doorprikken. Ze brengen ons terug vanuit de schijnbare maakbaarheid naar de realiteit van organisaties en maatschappij. Waarschijnlijk is dit dé kans, die de crisis van de afgelopen jaren ons biedt.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden