Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
22 augustus 2014 | Iris van Maurik

De auteurs van ‘Unboss’ kiezen ervoor een participatieve leiderschapstijl te hanteren in plaats van met een directieve houding voor de groep te gaan staan. Ze gaan er vanuit dat managen inhoudt dat medewerkers ruimte wordt gegeven en dus iets anders is dan ‘de baas spelen’. Mijn eigen visie sluit op dit en meer punten aan bij het gedachtegoed van ‘Unboss’. Voor mij dus reden genoeg om dit boek te bestellen.

‘Unboss’ voldoet zeker aan mijn hoge verwachtingen. Kolind en Bøtter beginnen met een hoofdstuk ‘De tijd is daar’. Op een zeer heldere manier zetten zij daarin uiteen dat veel ondernemingen zich baseren op managementprincipes daterend uit de tijd van de industriële revolutie. De wereld om organisaties heen is in de afgelopen honderd jaar echter drastisch veranderd. De gangbare opvattingen helpen organisaties niet meer om optimaal te presteren. Het is tijd om te ‘unbossen’ en organisaties zo in te richten en te besturen zodat dit past bij de huidige tijd. Zoals de auteurs zeggen: ‘We moedigen je aan om je afdeling, je onderneming, je vereniging en je land te unbossen’.

Kolind en Bøtter hanteren een heldere schrijfstijl en houden dat het hele boek vol. Daarnaast geven ze veel voorbeelden, wat het boek nog aantrekkelijker om te lezen maakt. Bovendien zijn de voorbeelden geregeld zeer actueel, wat de inhoud begrijpelijker maakt en ervoor zorgt dat er gemakkelijker een voorstelling bij te maken is.

Na de eerste hoofdstukken zetten Kolind en Bøtter in ieder hoofdstuk een ander organisatieonderdeel centraal en laten ze zien hoe dit onderdeel te ‘unbossen’. Over alle aspecten van een organisatie hebben de auteurs wel iets te zeggen: de inkoop, de productie, het middenmanagement, de doelstelling, et cetera. Ze stellen daarbij de klassieke opvattingen en manieren van werken iedere keer ter discussie. Het is verhelderend om op deze manier het gedachtegoed van Unboss uiteen te zetten, maar het zorgt er ook voor dat de boodschap van de schrijvers verschillende keren wordt herhaald, waardoor mij soms het gevoel van ‘nu weet ik het wel’ bekruipt.

Het enige kritiekpuntje is dat Kolind en Bøtter ook hun eigen theorie een beetje lijken tegen te spreken. Het gedachtegoed van ‘Unboss’ gaat erom de medewerker in staat te stellen om zaken aan te pakken en zelfstandig aan het werk te gaan. Toch spreken zij in hun boek alleen de manager aan. Zoals in de eerste zin van het voorwoord: ‘Heb je er ooit bij stilgestaan dat de manier waarop je hebt geleerd je bedrijf, afdeling of team te managen mogelijk achterhaald is?’ Zij nodigen die medewerkers, die het uiteindelijk moeten gaan doen, daarmee niet uit tot het lezen van dit boek.

Als adviseurs komen we veel bij organisaties over de vloer die nog niet ‘unbosst’ zijn. Ze werken nog volgens de traditionele principes en zijn zo ingericht. Dit boek helpt om alternatieve voorstellen te doen en organisaties te helpen in die richting te bewegen. Een aanrader voor(in ieder geval) iedere adviseur!

31 juli 2014 | Wouter Fioole

In het voorwoord van Unboss stellen de auteurs Lars Kolind en Jacob Bøtter – twee grote Deense ondernemers – dat het boek ‘niet de zoveelste oneindige lijst met tips hoe je een betere manager kunt worden’ is. ‘Unbossen is veel meer dan dat’. En daar is geen woord van gelogen. Unboss is een manifest voor positief ondernemen en managen. Een soort levensfilosofie voor organisaties. Een fantastisch inspirerend werk en een must read voor iedereen die zich manager mag noemen.

Als u het boek gaat lezen, zet u dan wel schrap. Kolind en Bøtter gooien er in Unboss vele – hele goede – gedachten en boodschappen in. De flaptekst doet vermoeden dat het boek zich vooral richt op managers die traditioneel gezien vooral de baas spelen. Dit is zeker een belangrijk onderdeel van het boek. In tegenstelling tot andere recensies denk ik niet dat ze bedoelen dat de manager uit organisaties moet verdwijnen, waarom zouden ze anders een hoofdstuk expliciet aan managers besteden? Ze pleiten er bovenal voor dat de manager minder de baas speelt en medewerkers meer de ruimte geeft. Zelf laten ontdekken wat ze willen, kunnen en hoe ze bij willen dragen aan de organisatie vanuit hun passies en dromen. De manager is vooral een mentor en speelt een faciliterende in plaats van een bazige rol.

Dit is echter in mijn ogen zeker niet de belangrijkste boodschap in het boek. De eerste zes, zeven hoofdstukken gaan namelijk vooral over het doel van de organisatie. De auteurs stellen dat organisatie een belangrijke sociale opgave zouden moeten vervullen. Een doel dat veel veder gaat dan alleen het maken van winst. Een echte bijdrage leveren is het allerbelangrijkste en hetgeen ook echt beloond gaat worden. Hoewel ik kanttekeningen en vraagtekens zou willen plaatsen bij een aantal uitspraken over dit soort doelstellingen, hoop ik van harte dat iedere organisatie een dergelijk doel vanuit een intrinsieke motivatie gaat voeren.

De drie belangrijkste zaken uit het boek zijn hiermee benoemd. Zorg voor een doel dat groter is dan winst, groter dan return on investment. Geef medewerkers alle ruimte en mogelijkheden, stimuleer ze op jacht te gaan naar hun passie. Deze twee elementen plotten ze in het boek in de volgende vijftien hoofdstukken namelijk op echt elk denkbaar bedrijfsonderdeel. Het derde punt dat hierboven genoemd is, is dat er heel veel kanttekeningen en vraagtekens zijn te plaatsen bij de gepresenteerde filosofie. Hoewel ik de man die een groot Deens bedrijf van de rand van de afgrond redde en uiterst succesvol nauwelijks in twijfel durf te trekken, zijn er toch enkele vragen die ik wil delen. Wat mij betreft zijn die juist een reden om dit boek te lezen en uw gedachten er over te vormen.

Kolind en Bøtter pleiten er bijvoorbeeld voor dat iedere medewerker zijn passie volgt. Kan dit echt in elke organisatie? Dat iedereen werkelijk zijn pure passie aan het uitoefenen is? Daarbij moet iedereen kunnen werken waar en wanneer ze willen. Hoe ontzettend mooi zou dat zijn? Maar hoe werkt dit in een industrieel productiebedrijf? Iedere medewerker zou dan minimaal moeten beschikken over flexibiliteit en zelfmotivatie. En om dat te realiseren zou volgens de auteurs flexibiliteit en zelfmotivatie al op school moeten worden aangeleerd. Hoe realistisch is het dat scholen dit inderdaad opnemen in hun lesprogramma? De oplossing ligt hier voor de hand aldus de auteurs: ‘Unboss de scholen!’ De medewerker en zijn wil en kunde om zijn passie na te streven is een cruciaal onderdeel van de unbosste organisatie, maar daarvoor moet het onderwijssysteem dus wel op de schop.

Deze zaken geven wel aan hoe wijds en groots de filosofie is die de heren presenteren. Het gaat bijna steeds uit van een positieve kijk op organisatie, managers, medewerkers en wereld. Het is een inspirerend werk boordevol ideeën waar u zonder twijfel nu mee aan de slag zou willen. Het echte hoe ontbreekt soms nog wel wat, maar – min of meer zoals de auteurs zelf impliciet voorstellen – na het lezen van Unboss pakt u gewoon Begin met het Waarom van Simon Sinek op de filosofie van Unboss praktisch te maken.

4 juni 2014 | Nico Jong

Nu traditionele organisaties steeds harder in hun voegen beginnen te kraken en bubbels en crises het besef doen groeien dat er het nodige moet veranderen, is Unboss een welkome aanwinst.

In dit handboek voor organisatieactivisten wordt alles dat vandaag nog vanzelfsprekend lijkt per hoofdstuk ter discussie gesteld. Organisaties moeten eerst en vooral zinvol zijn en de wereld helpen veranderen in plaats van alleen winst najagen. Het boek wil een revolutie op gang brengen en vertrekt vanuit de gedachte dat als je de manier van denken van gisteren wilt gebruiken om de problemen van morgen op te lossen, mislukking je beloning zal zijn. Dit soort catastrofale leerprocessen wordt al sinds Einstein regelmatig aan de kaak gesteld. Managers blijven elkaar echter vrolijk na-apen. Zij herhalen hun zetten oeverloos en creëren alleen maar meer van hetzelfde.

Toen Frederick Taylors boek The Principles of Scientific Management in 2011 honderd jaar bestond, vonden de auteurs het tijd een proces te starten met als eindresultaat Unboss. Een boek waar honderden auteurs van over de hele wereld aan meewerkten. Het klassieke leiderschap dat door Taylor werd beschreven, ontstond in het tijdperk van de Industriële Revolutie, het machinetijdperk waarin de massaproductie tot stand kwam. In 2014 worden de machinemetaforen uit die periode nog steeds volop gebruikt. Mensen zijn resources of radertjes en jaarlijks vinden vlootschouwen plaats. Werkwijzen uit technische productieomgevingen worden nog steeds onverkort toegepast op bijvoorbeeld overheids- en zorginstellingen.

In drieëntwintig hoofdstukken passeren aspecten als de organisatie, het middenmanagement, het kantoor, de communicatie, inkoop, productie en kennismanagement de revue. Telkens wordt de dominante manier van kijken naar het onderhavige onderwerp gepresenteerd en vervolgens wordt die stevig omgedacht in een nieuwe richting, wat zorgt voor ruimte, reflectie en hopelijk ook reformatie. Unboss is een bundel met waardevolle inzichten hoe het beter zou kunnen in onze organisatiewereld. De onderwerpen worden helder en toegankelijk neergezet. Het omslag van het boek bestaat uit een psychedelische verzameling lijnen die eruit zien als schijnbaar ongestructureerde doolhofjes – die verbeelden dat de meeste organisaties verdwaald zijn. De lezer die er niet al te duizelig van wordt en er met een andere blik naar durft te kijken, ziet dat zijn opdracht er zes keer in verwerkt zit. Hij moet gaan unbossen: zijn traditionele organisatie transformeren om beter tegemoet te komen aan zijn eigen doelen om te komen tot een organisatie die duurzamer is en één waar hij graag bij wil blijven werken. Kortom, een waanzinnig waardevol boek.

Weg met de functies, weg met de bazen
6 mei 2014 | Paul Groothengel

Bazen zijn niet meer van deze tijd. Ze hebben te veel macht. De meeste bedrijven hebben het moeilijk, juist omdát ze zo traditioneel zijn georganiseerd. En dus adviseert Lars Kolind, zeg maar de Deense Ricardo Semler, in zijn boek Unboss: weg met de bazen, richt afdelingen heel anders in, en geef medewerkers de vrije hand.

De functioneel-hiërarchische, verticale opbouw van organisaties zorgt voor verspilling. Hoe meer managementlagen, hoe meer managers. En dat leidt alleen maar tot frustratie van werknemers. Ze raken vervreemd van hun baan.

Kolind pleit dus, op zich niet nieuw, voor platte organisaties, met korte lijnen. Niet dat de bazen helemaal weg moeten. Bij ‘unbossen’ gaat het om een ander type leiderschap waarbij de leider veel intensiever interacteert met zijn medewerkers, stelt Kolind.

Spreekt hier een wereldvreemde wetenschapper? Geenszins. Hij redde het Deense Oticon, een bedrijf dat gehoorapparaten maakt, van de ondergang. Toen hij kwam, was het traditioneel georganiseerde Oticon bijna failliet. Kolind maakte het bedrijf wereldmarktleider. Hoe? Hij schrapte titels en afdelingen, en liet werknemers zelf hun werkuren bepalen. Ze hadden geen functie meer maar kregen meerdere rollen. Want dat maakt de organisatie veel flexibeler. En het houdt de werknemers scherp en gemotiveerd. Laat bijvoorbeeld de controller ook marketing doen, en klanten te woord staan in het call center. Dat leert die controller dat er meer is dan de charme van harde getallen.

Kolind geeft zijn gedachtengoed praktisch handen en voeten. In zijn boek neemt hij vrijwel alle afdelingen onder de loep. HR? Neem mensen aan die bizarre combinaties in zich hebben. Een chipdesigner die gek is van vliegvissen, of in zijn vrije tijd met de scouts op pad gaat, staat vaak open voor nieuwe dingen en is bovengemiddeld innovatief. Dergelijke types helpen enorm bij het ‘unbossen’ van organisaties, is de ervaring van Kolind. Communicatie? Laat iedere medewerker bloggen wat hij wil en communiceren met klanten wanneer en waarover hijzelf wil. Productie? Betrek klanten bij je processen, via communicatie. Geef feedback, stel klanten vragen, leg ze nieuwe features voor. Vergaande cocreatie dus.

Kolind schreef een inspirerend boek. En voor wie nog twijfelt aan het nut van ‘unbossen’ (vooral de baas zelf uiteraard): ‘unbossen’ heeft een bijkomend pr-voordeel. Want journalisten schrijven er maar wat graag over. ‘Unbossen’ kan dus goed uitpakken voor je positie op de arbeidsmarkt en je imago. Dat zal publiekslieveling Semler beamen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden