Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
27 oktober 2016 | Renze Klamer

Toen ik een aantal jaren geleden het boek van Stephen Covey (de zoon van…) ‘The speed of trust’ las, realiseerde ik me dat vertrouwen recht evenredig is met snelheid van handelen. Daar waar verbeterde technologie snelheid verhoogt, zal wantrouwen snelheid verlagen. Hoewel we in 4 uur naar Amerika kunnen vliegen maakt geformaliseerd wantrouwen dat we ons drie uur voor vertrek moeten melden en bij aankomst nog minstens een uur gecontroleerd worden. We zouden immers iets illegaals in de zin kunnen hebben.

Het boek Semco-Stijl van Ricardo Semler over zijn bedrijf gaat in wezen ook over vertrouwen. Hij verwoordt het meestal met meer humor en met gespeelde desinteresse, maar in feite gaat het erom dat hij de mensen in zijn bedrijf volkomen vertrouwt. Zij willen immers ook een goed leven leiden. En ze weten waarschijnlijk het allerbeste hoe ze dat voor elkaar kunnen krijgen. Dus laat ze zelf maar hun eigen werk organiseren. Bijvoorbeeld door de begin en eindtijden zelf te bepalen veroorzaak je in ieder geval minder conflicten tussen bazen (die vinden dat knechten op tijd moeten zijn) en knechten (die vinden dat een beetje later niet zo erg is). Geef het vrij en hoppa, geen conflicten meer daarover, minder stress, minder gedoe.

Ergens halverwege het boek introduceert hij een textielbedrijf dat werkt met een paar bazen, een aantal onderbazen, wat afdelingshoofden, een paar ondersteunende afdelingen en een heleboel medewerkers. Iedereen is verbaasd, wat wil je daarmee zeggen, dat model kennen we immers allemaal. Jawel maar dit bedrijf bestond in 1633 al! Al bijna 4 eeuwen denken we dat deze bedrijfsorganisatie nog steeds geweldig is. Wat een vooruitgang hebben we in de afgelopen honderden jaren geboekt. Het is bijna ongeloofwaardig dat het bovengeschetste model nog steeds in de studieboeken staat. En nog steeds wordt gepropageerd als een van de meest efficiënte. De bekende piramide. Semler vertaalt dit beeld in een ander beeld. De 10-baans snelweg die via de 6-baans autoweg, de 4-baans provinciale weg en de 2-baans landweg zich steeds meer versmald tot het enkele smalle zandpad. En dan vinden we het vreemd dat al die mensen op de 10 baans snelweg zich ergeren aan de file. Je zult maar ambitieus in die file staan?! Op naar de top! En dan nog; hoe weten we eigenlijk zo zeker dat die ene man aan de top het zo goed doet? Schandalen genoeg die het tegendeel bewijzen.

Op bladzijde 181 van het boek komt hij met een van de belangrijkste aanbevelingen in het boek.

“Waarom de piramide niet vervangen door iets veranderlijkers?

Een cirkel bijvoorbeeld.

Een piramide is onbuigzaam en belemmerend.

Een cirkel loopt over van mogelijkheden.”

Vervolgens introduceert hij een nieuw organisatiemodel waarbij drie cirkels en een aantal driehoeken de hele piramide vervangen. Een cirkel die hij Raadsmannen noemt neemt het beleid en de visie voor hun rekening. Een cirkel zijn de leiders van de bedrijfseenheden, die hij Partners noemt en de derde cirkel omvat iedereen die in het bedrijf werkt. Wanneer er om een of andere reden toch iemand nodig is die leiding geeft aan een groepje dan wordt dat gesymboliseerd met een driehoek. Hij noemt deze mensen Coördinatoren. Er zijn dan uiteindelijk niet meer dan 4 rangen en nog maar twee vergaderingen nodig. De vergadering van Coördinatoren met de corresponderende Partner en daarna het raadsmannenoverleg. En deze structuur functioneert in een mega-miljoenen bedrijf met tientallen vestigingen en fabrieken.

Dat kan alleen als je elkaar vertrouwt. Als je weet dat de ander zijn best doet; net als jij. En vertrouwen is altijd wederkerig. Geef vertrouwen en krijg vertrouwen.

Ik heb genoten van het boek. Het is al in 1993 uitgegeven en is al jaren een bestseller. Mede door een optreden van Ricardo Semler in Utrecht staat hij op dit moment weer volop in de belangstelling. Het is prachtig om dan te horen dat er meer en meer bedrijven zijn die zijn vertrouwen overnemen en toepassen. En het werkt getuigen die bedrijven, waaronder Manutan (u weet wel: ooit Overtoom)

Leer vertrouwen, leer van dit boek hoe dat kan en ga genieten van en op je werk.


22 mei 2009 | Michiel Pieters

In het boek 'Semco-stijl' beschrijft Ricardo Semler zijn eigen bedrijf, dat hij overnam van zijn vader toen hij net de twintig was gepasseerd. Hij vertelt op toegankelijke wijze de zeer ongebruikelijke stappen, inclusief alle successen en debacles, die hij met zijn medewerkers heeft gezet in een periode van 15 jaar. Hiermee maakte hij Semco tot wellicht het meest inspirerende bedrijf van Brazilië en ver daarbuiten. Een inspirerend boek voor iedereen die zijn of haar bedrijf leuker én productiever wil maken!

Ricardo Semler neemt u op verhalende en bij vlagen humoristische wijze mee in het proces dat hij samen met zijn medewerkers doorliep om van Semco één van de meest inspirerende werkplekken te maken. Semler begint 'Semco-stijl' met de zinsnede 'Dit is geen businessboek'. Mijns inziens is dit een zeer majeur understatement, omdat iedere zichzelf respecterende manager en leider op zijn minst notie zou moeten nemen van het gedachtegoed en werkwijze van Semler.

Semler heeft het beste uit de werelden van kapitalisme en socialisme verenigd in een zeer goedlopend bedrijf. Semco produceert zeer uiteenlopende producten als koelsystemen voor airco's tot volledig ingerichte productielijnen voor biscuits. Het boek heeft raakvlakken met 'Eckart's notes' van Eckart Wintzen, die, hij is in 2008 helaas te vroeg overleden, zijn bedrijf BSO op vergelijkbare, succesvolle, wijze heeft opgebouwd.

Als hij net de twintig is gepasseerd, neemt Semler Semco over van zijn vader. Op dat moment is Semco een zeer traditioneel, hiërarchisch bedrijf. De eerste daad die Semler verricht, is alle vijftien topmanagers ontslaan! Zonder topmanagement en met slechts een ruw idee welke kant hij op wil gaan met Semco, neemt hij op dag twee een nieuwe rechterhand aan. In de beginperiode na zijn overname werkt Semler zeer hard om het bedrijf, in een economisch zeer slechte tijd in Brazilië, overeind te houden. Hij smeedt dan plannen om allerlei overnames te doen en voert deze tegelijkertijd uit; ondertussen wordt Semco strak geleid door de tweede man die uitgebreide procedures invoert.

Na een aantal jaren, waarin Semler veel en veel te hard heeft gewerkt, belandt hij na een black-out in een kliniek, waar hij een paar dagen moet verblijven om weer te herstellen. Op dat moment besluit hij het roer volledig om te gooien. Het harde werken en de ijzeren discipline en strakke procedures hebben tenslotte niet geleid tot snelle levering van producten. Op dit punt in het boek beschrijft Semler een aantal inzichten met betrekking tot hard werken en delegeren die cruciaal zijn voor het vervolg binnen Semco.

Semler ontslaat zijn tweede man en besluit dat 'alles anders moet'. Hij begint met het verzamelen van mensen die hem willen ondersteunen in het democratiseringsproces van Semco. Een groot aantal maatregelen wordt in de jaren hierna genomen om het werk voor de medewerkers bevredigender en productiever te maken. Het is een proces van vallen en opstaan en volharden in de uitgangspunten en doelstellingen.

Het allerbelangrijkste uitgangspunt voor dit alles is 'wij hebben vertrouwen in onze mensen'. Dit uit zich in volledige openheid over alle (financiële) aspecten van Semco - iedereen kent bijvoorbeeld alle salarissen! De maatregelen behelzen bijvoorbeeld het opheffen van de toegangscontroles (prikklokken...), het afschaffen van secretaresses en eigen parkeerplaatsen voor directeuren, maar ook het vernietigen van alle procedures en handboeken.

Het bedrijf wordt gereorganiseerd met en rondom de medewerkers die zelf bepalen hoe ze de fabrieken inrichten, hoe processen lopen etcetera. Het aantal managementlagen wordt teruggebracht van twaalf naar drie en de bekende piramide wordt vervangen door concentrische cirkels. Semler splitst het bedrijf op in aparte kleine businessunits, die volledig zelfredzaam zijn (vergelijk de celtheorie van Wintzen). Opvallende aspecten zijn de beoordelingssystematiek (medewerkers beoordelen de bazen), het aannamebeleid (niet de bazen maar medewerkers selecteren nieuwe mensen) en het beloningsbeleid waarbij grote aantallen mensen hun eigen salaris bepalen.

Semler neemt u mee in alle veranderingen die zijn doorgevoerd in 15 jaar tijd. Semco is nu dé plek voor bedrijfsbezoeken van managers van IBM en HP. Als slechts 10% van de bedrijven in dit land de methodiek van Semco zou toepassen en het harnas zou afwerpen van het industriële tijdperk (en Henry Ford die functiescheiding en saai werk uitvond!), zou de hoeveelheid mensen met een burn-out en stress aanzienlijk afnemen!


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden