Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Slow Change brengt denken en doen samen
18 december 2008 | Ronald Buitenhuis

De titel van het boek van Frank Verschuur luidt: Slow Change (Versneller van sociale innovatie). Dat klinkt als een paradox. Slow aan de ene kant, versnellen aan de andere kant. In de praktijk blijkt het toch te kunnen.

Wat Verschuur eigenlijk met het boek wil zeggen is: probeer als manager nu niet direct in de processen of organisatiestructuren te gaan rommelen bij een verandering, maar ga eens rustig achterover hangen en kijk naar wat de werkelijke problemen zijn. Als je die tijd neemt (slow dus), dan zal het uiteindelijke resultaat versnelling opleveren. De auteur ondervindt het aan den lijve als consultant. ‘Pas nog was ik bij een bedrijf dat al zeven jaar aan het reorganiseren is. Met de slow aanpak zijn we nu in een half jaar tijd al veel verder gekomen.’

Managers denken vaak dat door wat te rommelen aan een organogram of structuren te veranderen, veranderingen vanzelf komen. Helaas!, zo rukt de auteur ons woest uit die droom. Er is namelijk ook een andere kant: de werkvloer. Die mensen hebben ook meningen en opvattingen. En hoe het echt gaat, lezen we op pagina 39 van Slow Change: ‘Het topmanagement is er voor het "denken" en weet wat en hoe het moet. De rest van het bedrijf is er voor het "doen". Maar daar zit nou net de crux. Juist omdat er geen wezenlijke interactie plaatsvindt tussen denkers en doeners, blijft een plan een theorie, die niet gestoeld is op de inzichten van de doeners. Het probleem is dat de visie op wat er moet veranderen in de organisatie een visie is van het topmanagement en niet die van de medewerkers én het topmanagement.’

Dat wil niet zeggen dat het honderd graden andersom moet. Dat de werkvloer zelf gaat bepalen hoe het dan wel het beste werkt. Zelfsturende teams, ja, maar dan wel met mate. Uiteindelijk gaat het erom dat beide werelden elkaar vinden. Bijvoorbeeld middels large scale interventions. Het uitvinden wat nu echt goed is voor een organisatie of wat er links en rechts voor een barrières zijn, kost misschien even tijd, maar wie het doet zal merken dat uiteindelijk vertraging versnelling oplevert. Althans, volgens Slow Change.

Citaat uit Slow Change: ‘Dit boek is een reactie op fastfood-management waarin de suggestie wordt gewekt dat iedere verandermanager met kant-en-klaar-aanpakken organisatie succesvol kunnen veranderen. Zo simpel is het dus niet.’ Zo simpel is Slow Change ook niet. Het is een boek vol theoretische onderbouwing. Ook voor de student die alles over verandering, sociale innovatie en zaken als sociotechiek wil weten. Misschien dat een nieuwe lichting managers het thema sociale innovatie mede door dit boek weer nieuw leven in kan blazen. Want zoals het boek zelf aan het einde ook concludeert: Nederland scoort slecht op sociale innovatie. Iets dat het World Economic Forum recentelijk nog eens heeft onderstreept. En dat blijft toch gek. Het klink zo nogal wiedes dat de top de werkvloer moet betrekken bij verandering. En vice versa. Kennelijk is Slow Change ook van toepassing op de Nederlandse bedrijfsmoraal.

11 juli 2008 | Friso van Abbema

De boodschap van 'Slow Change' met als ondertitel 'versneller van sociale innovatie' van Frank Verschuur is dat managers beter moeten leren begrijpen wat de wezenlijke problemen in de organisatie zijn. Daarbij gaat het vooral om problemen in het gedrag van medewerkers als gevolg van blokkades in de organisatiestructuur. De sociotechniek is volgens de auteur een geschikte manier van kijken naar en werken aan blokkades in de organisatiestructuur. Het is een eerste publicatie om het politiek-maatschappelijke begrip 'sociale innovatie' ook voor managers invulling te geven.

Het boek is gebaseerd op de praktijkervaring van Frank Verschuur, partner en medeoprichter van organisatieadviesbureau Rubicon. Verschuur stelt een Slow Change-aanpak voor die een cultuurverandering inhoudt, waarbij medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen voor het vernieuwen en oplossen van problemen. Naast een cultuurverandering levert het ook meer resultaten in productiviteit, efficiëntie en effectiviteit. Kort gezegd is het een veranderkundige opvatting op basis van het inzicht dat verandering bereikt kan worden door managers en medewerkers samen te laten ontdekken hoe ze hun organisatie beter kunnen vormgeven.

Verschuur legt in het boek uit dat Slow Change verwijst naar de manager die afstand durft te nemen van de slavernij van de snel voorbijgaande waan van alle dag. Het begrip is gevonden naar analogie van de filosofie van de vertraagde tijd (Cornelis). Hiervoor is lef nodig om te reflecteren op het eigen mentale model en de betekenis hiervan voor het eigen gedrag.

Verschuur begint met begrip van de organisatie. Vorm u als manager een heldere visie van hoe de organisatie zou kunnen zijn. Ontdek vervolgens de relatie tussen structuur van de organisatie en het gedrag van medewerkers, maar ook hoe u dit via (sociotechnisch) herontwerp kunt beïnvloeden. Een volgende stap is dat managers ook hun gedragspatronen doorbreken om echt samen met de medewerkers de organisatie te vernieuwen (sociale innovatie). Twee elementen worden met meer dan gemiddelde nadruk getoond. Allereerst de invloed van organisatiestructuur op gedrag van medewerkers. En ten tweede de aanpak van het veranderproces met combinaties van managementbijeenkomsten, werkgroepen en grote bijeenkomsten met medewerkers om meer verbinding en eigendom te bewerkstelligen.

De algemeen gehanteerde omschrijving van sociale innovatie -'slimmer werken, flexibel organiseren en dynamisch managen'- wordt als uitgangspunt gehanteerd. De uitleg van deze begrippen is vaak weinig transparant en onderbouwd. De omschrijving wordt uitgewerkt in adviezen als: meer ruimte en verantwoordelijkheid geven aan medewerkers. Verschuur kiest duidelijk voor de benadering dat het begrip sociale innovatie kan bijdragen aan een meer verantwoord en (voor klanten, medewerkers en managers) beter vormgeven van organisaties.

Een groot aantal inzichten die relevant kunnen zijn voor sociale innovatie, wordt helaas slechts kort aangestipt: kennismanagement, theorie over leren, lean management. Ook andere arbeidsverhoudingen komen slechts beperkt aan bod. Verdere uitwerking en het aantonen van de samenhang tussen deze inzichten op het niveau van teams en organisaties, zou helpen in de ontdekkingstocht naar wat sociale innovatie kan betekenen op het niveau van organisaties en hun managers en medewerkers.

Naast een publicatie over sociale innovatie biedt het boek wat mij betreft vooral een helder betoog over de impact van de organisatie-inrichting op het functioneren van medewerkers. Het helpt managers daarmee met meer inzicht in en betrokkenheid bij het werk in de organisatie. De uitgebreide hoofdstukken 2 en 3 gaan vooral over wat sociotechniek is en hoe je dat aanpakt, en wat structuurproblemen zijn en hoe ze opgelost kunnen worden. Daarbij wordt bovendien voldoende aandacht besteed aan de relevantie van dit gedachtengoed in verschillende bedrijfstakken.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden