Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
1 juni 2018 | Peter de Roode

Een zeer praktisch boek met adviezen uit de praktijk. Knap werk van Boonstra om te beginnen bij de praktijk van succesvolle organisaties en vervolgens daaruit te destilleren wat er geleerd kan worden met betrekking tot cultuurverandering. Dat er op dit onderwerp nog steeds nieuwe inzichten naar boven gehaald worden, maakt dit boek meer dan de moeite waard.

Dat cultuurverandering geen doel is op zich, is geen groot geheim, het zou moeten gaan om de strategie die de organisatie nastreeft. Maar dat we beter niet kunnen spreken van ‘cultuurverandering’ zal minder bekend zijn. In ieder geval voor mij. Geen van de onderzochte leiders gaf aan dat ze het in hun organisaties hadden over cultuurverandering. Ze praten er minder over en handelen er vooral naar.

In het eerste deel van dit boek krijgt de lezer een helder overzicht van de perspectieven op het onderwerp cultuur. We zien dat alle bekende modellen in samenhang getypeerd worden en dat is heel nuttig. Bekende namen als Handy, Quinn, en Hofstede komen vanzelfsprekend voorbij. In dit hoofdstuk maakt Boonstra duidelijk dat het alleen richten op gedragsverandering gedoemd is te mislukken. Leidinggevenden komen er dan later achter dat gedrag wordt ingegeven door dieper liggende aannames en lopen dan vast in hun ‘cultuuraanpak’.

Het tweede hoofdstuk legt de lezer de vraag voor: Waarom zou je je cultuur willen veranderen? Boonstra geeft acht verschillende redenen zoals: overleven in crisistijd; versterken van de legitimiteit en kwalificeren voor de toekomst. Waarom het van belang is de reden te kennen? Boonstra stelt dat elke aanleiding zijn eigen interventie vraagt. Daarmee wordt duidelijk dat cultuur maatwerk is en geen programma dat ‘uitgerold’ moet worden. Stapsgewijs aanpakken, niet te groot en bijsturen indien nodig, zijn belangrijke uitgangspunten. Maar wie denkt dat Boonstra met dit soort vage adviezen zijn boek vult, heeft het mis. Zeer ongemakkelijk wordt het wanneer hij stelt dat de zogenaamde ‘unvalues’ (waarden die niet langer acceptabel zijn) bespreekbaar gemaakt moeten worden. Niet autoritair maar openlijk in de groep met elkaar in gesprek erover gaan. Het benoemen van problemen is daarmee een belangrijke pijler in een cultuurverandering. Dat vereist niet alleen collectieve leervaardigheden zoals de dialoog van de leidinggevende maar ook de lef en de moed om lastige dingen aan de orde te stellen.

Boonstra schrijft dat leiders in cultuurverandering zich zelden laten leiden door wat hun concurrenten doen. Dat wil niet zeggen dat ze de concurrent uit het oog verliezen, maar ze hebben een eigen missie en visie waar ze sterk aan vasthouden. Wat leiders nog meer doen van de onderzochte organisaties is dat ze ‘midden in de verandering gaan staan’. Daarmee zijn ze zichtbaar, dwingen ze respect af, verkleinen ze de afstand en creëren ze een voorbeeldfunctie en werken ze aan vertrouwen. Nabijheid en aanspreekbaarheid zijn daarmee belangrijke voorwaarden voor het leiderschap om een organisatie goed door een cultuurverandering heen te loodsen. Mensen gaan elkaar pas aanspreken als de leidinggevende eerst zelf het voorbeeld geeft, zo luidt de gedachte. Een klein zinnetje maar m.i. met een grote lading. Aanspreken is dus niet zozeer een vaardigheid, (hoeveel mensen zijn er niet naar de cursus ‘Feedback voor dummies’ gestuurd met nul of minder aan rendement?) als wel een mentaliteitskwestie: we doen het omdat het nodig is en de leider geeft daarin het voorbeeld.

Een interessant hoofdstuk vond ik die met de aanvankelijk wat vage titel ‘Spelen met ritme en ruimte’. Boonstra legt uit dat we bewust met tijd moeten omgaan en dat dit gezien kan worden als een succesfactor. Interessant, want hoeveel managers gooien er gewoon een schepje aan tijd bovenop binnen de cultuurverandering en roepen doodleuk: “De winkel moet wel openblijven tijdens de verbouwing”. Dat is je mensen dus over de kling jagen. Sta ook stil, schrijft Boonstra. Bied rust en ruimte (ah, nu begrijp ik de titel) zodat mensen op een waardige manier aan waarden kunnen werken. Met daarachteraan de fraaie oneliner: “Wie ruimte geeft, mag resultaten vragen.”

Dit boek geeft veel nieuwe inzichten en is zeer prettig leesbaar geschreven met goede samenvattingen op het eind en duidelijke conclusies. Een belangrijk boek voor al diegenen die eerdaags met cultuurverandering aan de gang gaan.


10 oktober 2012 | Jolanda Verbraak

Organisatiecultuur voelt als ongrijpbaar, onmeetbaar en onbestuurbaar. En toch lijkt het, aan de hoeveelheid managementboeken en theorieën te zien, alsof bestuurders die organisatiecultuur juist het liefste willen besturen. Bij het kiezen van het boek 'Leiders aan cultuur verandering' had ik dan ook verwacht wederom een 10 stappen-model voor succesvolle cultuur te lezen. Maar dat bleek mee te vallen...

Jaap Boonstra, de auteur van dit boek, start zijn boek met perspectieven op cultuurverandering die een bestuurder wellicht niet als muziek in de oren zullen klinken, maar wel hout snijden. Boonstra beschouwt cultuurverandering namelijk als een integraal onderdeel van een verandering in de richting van de organisatie. En niet als een apart proces dat je los van een nieuwe strategie of verbeterproces kunt behandelen.

Die basishouding, die in het hele boek is terug te vinden, maakte het boek voor mij als de moeite van het lezen waard. Het is geen nieuwe veronderstelling, maar is wel een perspectief dat eerlijk communiceert over wat je als organisatie wel en niet kunt verwachten van een cultuurverandering.

Na dit deel, Perspectieven op cultuurverandering, vervolgt Boonstra zijn boek in vier opvolgende delen: de basisprincipes van een cultuurverandering, Leiding nemen in cultuurverandering, Interventies voor cultuurverandering en Routes voor cultuurverandering. In alle delen laadt hij zijn argumenten en redenering met praktijkvoorbeelden van een aantal grote Nederlandse organisaties. De auteur deed samen met zijn onderzoeksteam onderzoek bij deze organisaties. Dat maakt het boek krachtig: de voorbeelden roepen herkenning en begrip op.

Waar het boek voor de een als totaaloverzicht zal dienen van wat een cultuurverandering behelst, zal het boek voor anderen ook een handreiking kunnen bieden aan voorbeelden van interventies.

Kortom: voor wie gelooft in een 10-stappenplan naar een nieuwe cultuur, is dit geen geschikt boek. Voor diegene die echter open staat voor een solide perspectief op cultuur en mooie voorbeelden van verschillende interventies zoekt om organisaties sterker te maken, is dit boek een aanrader.


20 april 2012 | Nico Jong

Cultuurverandering wordt tegenwoordig niet meer gezien als een geplande aanpak om gedrag van managers en medewerkers binnen een organisatie te veranderen. Succesvolle organisaties op dit terrein gebruiken de term cultuurverandering niet en zien ook af van geprogrammeerde gedragsverandering. Zij leggen juist de nadruk op de identiteit van de organisatie, de achterliggende aannames en het organisatieconcept. De cultuurverandering is geen doel op zich, maar is gericht op het realiseren van het idee achter de organisatie en het creëren van waarde voor de afnemers.

Jaap Boonstra constateert in 'Leiders in cultuurverandering' dat er geen 'beste' manier bestaat om organisaties te veranderen. Hij reikt handvatten aan voor een goede strategiekeuze, om over de route voorwaarts na te denken en ook te blijven nadenken als je die route aflegt. Gangbare manieren van kijken leveren alleen maar meer van hetzelfde op. Succesvolle cultuurverandering heeft daarom andere manieren van kijken nodig. De auteur ziet cultuurverandering als een interactief proces van betekenis geven. Daarmee is zijn boek dus een belangrijke bron voor communicatiemensen.

Een compleet deel is gewijd aan leiderschap. Succesvolle leiders initiëren veranderingen, creëren betekenis en bepalen het tempo. Zij plaatsen vraagtekens bij bestaande patronen en openen nieuwe perspectieven. Zij nodigen mensen uit om vitale coalities te vormen en veranderingen te starten. Boonstra beschrijft wat leiders doen, wie van hen succesvol zijn in cultuurverandering en hoe zij omgaan met de krachten die de verandering gestalte geven. Een ander deel van het boek bevat bijna vijftig interventies die cultuurverandering voeden en bestendigen.

Aan het eind van het boek concludeert Boonstra wat de belangrijkste succesfactoren zijn. Nadenken over context en doel van de verandering en bewust kiezen voor een veranderaanpak en bijbehorende interventies. De belangrijkste succesactoren zijn de mensen in de organisatie die de leiding nemen, onafhankelijk van hun rol of formele positie. Deze initiatiefnemers hebben de moed de bestaande situatie te onderzoeken en die ter discussie te stellen. Zij zijn in staat een gewenst toekomstbeeld te schetsen, vitale coalities te bouwen, actie te ondernemen en het veranderproces te sturen.

Veranderingen hebben altijd een aanleiding en zijn gericht op ambities voor de toekomst. Samen leiden die tot acht duidelijke routes voor cultuurverandering. Bij het zoeken van een passende veranderaanpak wordt de lezer geadviseerd een redenering voor de verandering op te stellen, die antwoord geeft op de vragen waarom, waartoe, wat, hoe en wie veranderen? De kaders die langs deze weg in het boek zijn uitgewerkt, helpen bij het uitkiezen van de juiste veranderstrategie.

Jaap Boonstra presenteert in zijn boek de jongste inzichten op het gebied van cultuurverandering. Minstens zo belangrijk is dat die afkomstig zijn uit succesvolle praktijkvoorbeelden van eigen bodem. Zestien bedrijven en organisaties lieten de onderzoekers een kijkje nemen achter de schermen van hun cultuurverandering. De deelonderzoeken staan op een cd-rom bij het boek, goed voor nog eens 500 pagina's inspirerende informatie. Albert Heijn, KLM, Rabobank, maar ook een politiekorps, enkele zorginstellingen en het openbaar bestuur komen daar bijvoorbeeld uitgebreid aan bod. Boonstra en zijn collega-onderzoekers hebben een enorme rijkdom aan inzichten over cultuurverandering bij elkaar gebracht. Het boek is overzichtelijk en toegankelijk ingedeeld, het is praktisch en prettig geschreven en tegelijkertijd doet het recht aan de complexiteit die ons omringt.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden