Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
8 december 2014 | Nico Jong

De wereld van leidinggevenden is de afgelopen dertig jaar veranderd in een fijnmazig web van verbanden en relaties. Organisaties beïnvloeden veel meer mensen dan vroeger. Die invloed gaat dieper en verloopt via veel meer kanalen.

Er is sprake van meer contacten via snellere en gevarieerdere vormen van communicatie. Er is enorm veel informatie beschikbaar en beslissingen van leiders worden door de media onmiddellijk bekend gemaakt. En het organisatieleven draait tegenwoordig continu door, dag en nacht, zeven dagen per week en in verschillende tijdzones. De managers van nu moeten sneller kunnen schakelen en wisselen van blikveld. Het is essentieel dat zij contacten en relaties met werkelijk tweerichtingsverkeer kunnen onderhouden en dat zij bereid zijn naar kritiek te luisteren uit verschillende bronnen en invalshoeken. Wat het betekent om anno nu leiding te geven, werken De Haan en Kasozi uit in ‘De schaduwkant van leiderschap’.

De context maakt de leider. Leidinggevenden bestaan niet buiten het relatienetwerk waarvan zij deel uitmaken. Daardoor zijn zij niet de volstrekt autonome persoon, denker of leider voor wie zij zichzelf altijd hebben gehouden, ook al is dat nog steeds de illusie die zij zichzelf graag voorhouden. De psychische identiteit van de leider ligt daarmee voor een groot deel tussen hen zelf en anderen in. Die identiteit valt net zo goed af te lezen aan de relatie met anderen als aan de leider zelf. Vanuit deze optiek is leidinggeven een relationeel proces waarin zowel managers als medewerkers betrokken zijn. Vroeger werd in de sociale en organisatiewetenschappen vooral gekeken naar de leider of de volger als persoon. Sinds kort ligt de nadruk echter meer op het belang van interactiepatronen en staat de relatie tussen leider en volger centraal. Organisaties worden steeds meer gezien als verzamelingen interactieve processen in plaats van als structuren of systemen.

Een van de mooiste complimenten die iemand in zijn werk kan krijgen, is een bevordering naar een leidinggevende. Maar zodra iemand formeel als leider wordt aangesteld, ontstaat er tegelijkertijd een kloof tussen hem en het team. Een kloof tussen de leider die bepaalt hoe het team zijn omgeving moet zien en wat het moet doen en de volgers die deze betekenisgeving ontvangen. Deze kloof is de essentie van de schaduw van de leider. Zodra sprake is van leiderschap gaan actie en reactie uit elkaar wijken en ontstaat een scheiding tussen sturing en uitvoeringsvermogen. Iedere aanspraak op leiderschap brengt dus spanning in een relatie, vergelijkbaar met het contrast tussen licht en duisternis, tussen een figuur en zijn schaduw. Iedereen heeft een schaduwkant die wordt geactiveerd als men zichzelf gaat zien als leider. Tegelijkertijd raakt die schaduw gaandeweg steeds dieper verstopt. Het wordt dan dus steeds lastiger om erbij te kunnen. De auteurs werken een dozijn schaduwpatronen in aparte hoofdstukken uit.

De Haan en Kasozi laten op basis van praktijkervaringen zien wat er gebeurt als managers door spanning en druk gaan handelen vanuit de schaduwkant van leiderschap. Goed inzicht in die dynamiek kan hen helpen koersvast en in balans te blijven als de eisen van de context te hoog worden. ‘De schaduwkant van leiderschap’ bevat een rijkdom aan nieuwe en bestaande inzichten uit wetenschap en praktijk.

30 september 2014 | Pauline Smit

We weten allemaal dat we in een razendsnelle tijd leven waar meer als ooit te voren wordt verwacht van de leiders en managers. Er worden hoge eisen gesteld aan de managers. Hierdoor kan het zijn dat de leider of manager doorschiet in zijn gedrevenheid om de organisatie draaiende en staande te houden, en de grote concurrentie voor te blijven.

De krachtige eigenschappen die de leider heeft gebruikt om op de positie van leider te komen, kunnen ook een valkuil worden en daardoor zelfs tegen gaan werken. Aan alle sterke eigenschappen zitten ook eigenschappen verbonden die vaak weggedrukt worden, maar die als dat maar lang genoeg gebeurt, de kop op steken en dan gaan tegenwerken. Erik de Haan en Anthony Kasozi laten dit met diverse leiderseigenschappen zien in ‘De schaduwkant van leiderschap.’ Het boek geeft goede, heldere voorbeelden en daarnaast wordt de lezer ook uitgenodigd om zelf aan de slag te gaan.

Erik de Haan en Anthony Kasogi hebben ruim twintig jaar ervaring als specialisten op het gebied van leiderschap en organisatieontwikkeling. Elke leider of manager drukt eigenschappen van zichzelf weg als hij de leiding moet nemen. Als de druk te groot wordt en te lang duurt, steken deze eigenschappen toch weer te kop op en gaan tegenwerken. In ‘De schaduwkant van leiderschap’ worden veel praktijk voorbeelden gegeven van wat er gebeurt u als de leider onder te grote druk komt te staan. Zelfkennis is essentieel om goed leiding te kunnen blijven geven en kan voorkomen dat de schaduwzijde de overhand gaat nemen. In de huidige, snel veranderende en complexe wereld, wordt er erg veel gevraagd van topmanagers. De gedrevenheid en zelfverzekerd gedrag, het allemaal willen oppakken en nog harder werken, kan ontaarden in overmoed. De andere kant van dezelfde medaille kan dan juist de kop opsteken, je belandt in onmacht. Juist in deze drukke tijd, is het van essentieel belang om de tijd en ruimte te nemen om te bepalen wat er precies verwacht wordt en hoe u in balans kunt blijven of komen.

Goede voorbeelden uit de praktijk helpen te laten zien wat er fout kan gaan en waarom dat is zo is gelopen. Tevens geven beschrijvingen van de elf typologieën, die van elkaar verschillen, maar die ook gedeeltelijk in elkaar overlopen, een goed overzicht van de krachtige kanten en gelijktijdig ook voor de kanten als u door zou schieten. Door de oefeningen ook echt goed te doen, wat ik ook echt aanraad, krijgt u veel inzicht in wat de schaduwkanten in uw leiderschap zijn. Door de oefeningen te doen, heb ik veel meer inzicht gekregen, niet alleen in mezelf, maar ook in anderen. Ik zou ze nu beter kunnen aanspreken als ze doorgeschoten zijn.

Zeker voor topmanagers is het belangrijk om jezelf te blijven spiegelen en daar ook tijd voor te nemen. Dit boek zou daar zeker een grote bijdrage toe kunnen aanleveren. De leuke korte verhaaltjes uit Aesop heb ik als een leuke aanvulling ervaren en de samenvatting aan het einde van elk hoofdstuk, maakt het makkelijker om het boek regelmatig te pakken om het geheugen op te frissen en snel de benodigde informatie door te lezen. De schrijvers hebben daardoor ook gezorgd dat u een mooi naslagwerk in handen heeft.

25 september 2014 | Peter van den Boom

Het boek ‘De schaduwkant van leiderschap; herkennen en vermijden van hoogmoed, ontsporing en excessen’ is geen eenvoudig receptenboek met ‘do’s and dont’s’. Ook is het niet gebaseerd op een ‘model dat werkt in elke praktijksituatie’. De auteurs, De Haan en Kasozi, verdiepen zich in de schaduw van de leider. Met die schaduwkanten worstelt niet alleen de leider zelf maar ook zijn omgeving. En uiteindelijk maakt dat hem improductief. De Haan en Kasozi presenteren in hun boek de analyses van enkele persoonlijkheden die schaduwboksen. Ook geven zij mogelijkheden om als leider je eigen schaduw te hanteren en te overwinnen. Dat betekent dan manager zijn van je eigen excessen.

Er is al het een en ander uitgegeven over leiders. En daar voegen De Haan en Kasozi hun boek ‘De schaduwkant van leiderschap; herkennen en vermijden van hoogmoed, ontsporing en excessen’ aan toe. Het boek gaat in op de excessieve gedragskant van de leider. Deze ‘doorschieters’ zijn gedreven om in een hypercompetitieve context de concurrent voor te zijn. Maar dat keert zich op den duur tegen hen. Hun sterkten slaan dan om in zwakten zodat het motiveren, openstellen en tegelijk ook sturen niet meer effectief is. ‘Hij wordt een karikatuur van zichzelf’, stellen de auteurs.

Om dit te voorkomen is het van belang dat de leider geregeld op zichzelf reflecteert en laat reflecteren. En daarin wil dit boek een ondersteuning bieden. Het wil handvatten geven om te voorkomen dat de leider doorschiet in de gedragspatronen die hij in de loop van de tijd ontwikkelt.
Daartoe beschrijven de beide auteurs in het eerste deel enkele concepten en kapstokken. Zij geven een overzicht van de omgevingskenmerken van deze turbulente en vaak chaotische tijd en de druk om steeds beter en meer te presteren. Als dat de leider lukt dreigt het gevaar dat hij een superleider wordt in een ‘achtbaan van hoogmoed en vernedering’. Hij heeft dan geen contact meer met zijn schaduw. En toch weet hij ergens wel dat hij die heeft maar tegelijk wil hij het eigenlijk niet van zichzelf weten. Er ontstaat dus een soort ‘schaduwboksen’. Het betreffende conceptuele hoofdstuk over de schaduw van leiderschap is de kern van het eerste deel.

Deel twee bevat de kern van het boek: de ‘doorschieters’. De schaduwkanten van de leider gaan hem beheersen, met alle gevolgen van dien, ook voor de omgeving. De mate van kortzichtigheid neemt toe terwijl de relationele slagkracht afneemt. In dit deel bespreken De Haan en Kasozi vele voorbeelden van leiders die voortgedreven (én dus ook geremd) worden door hun eigen schaduw. Zij bouwen bij de analyse van de persoonlijkheden voort op eerder werk van o.a. van Kets de Vries en Ofman. De lezer zal bijvoorbeeld de schizoïde, obsessieve, theatrale persoonlijkheden eerder zijn tegen gekomen. De praktijkvoorbeelden die zij presenteren zijn bijzonder ondersteunend.

Het derde deel beschrijft wat eigenlijk het doel is van het boek: het overwinnen van de excessen. En dat begint dus met bewustwording en aanvaarding. Dus niet langer verdringing en er tegenop boksen. Enkele tips zijn van belang om in balans te blijven: reflectie op eigen kwetsbaarheid en tegelijk het ontwikkelen van veerkracht. Daarvoor is het nodig om de eigen sterkten en zwakten aan elkaar te relateren en te zorgen dat ze in evenwicht komen om je volledig onbaatzuchtig te richten op het team. En dus te richten op het belang van de effectiviteit van de organisatie.

Want zo omschrijven De Haan en Kasozi leiderschap: ‘een functie gewijd aan de effectiviteit van een organisatie’. Dat leidt meteen tot de vraag ‘wat is effectiviteit’? Iets verderop in het boek lezen we dat het de ‘output’ is. Maar ook dat maakt het niet concreet. Bedoelen we dan productie, omzet of winst die een bepaalde invulling van leiderschap verlangt om die effectiviteit op korte termijn te realiseren? Mogelijk dat die druk nog meer het schaduwgedrag triggert. Of zijn het zaken die de effectiviteit op lange termijn bepalen zoals het voortbestaan van de organisatie en de ontwikkeling van enkele organisatie-intelligenties?

‘De schaduwkant van leiderschap; herkennen en vermijden van hoogmoed, ontsporing en excessen’ van De Haan en Kasozi is een aanrader voor iedere leider (ook in spe) die bewust zichzelf een spiegel wil voorhouden ten aanzien van zijn schaduw. In opleidingssituaties voor leidinggevenden biedt het goede achtergrondinformatie. Dus ook voor trainers en opleiders. Dat geldt ook voor mensen in een coachende rol. Voor studenten kan dit boek een goede aanvulling zijn op andere werken over leiderschap.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden