Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
4 augustus 2009 | Enrico Sterken

Coachen is dé managementstijl in horizontale organisaties. Hierin zijn evenwaardigheid, resultaatverantwoordelijkheid en commitment enkele centrale begrippen. Dit vergt een andere wijze van aansturing: van manager naar coach. Willem Verhoeven schrijft 'De manager als coach' voor managers die willen 'sturen zonder de baas te spelen'. Dit boek is een must voor managers die op zoek zijn naar theoretische achtergronden voor het coachen van individuele medewerkers en resultaatverantwoordelijke (of zelfsturende?) groepen. Maar lost Verhoeven ook de belofte in dat een manager hiermee de transitie naar coach kan waarmaken?

Willem Verhoeven lijkt zijn tijd ver vooruit als hij 'De manager als coach' in 1993 schrijft. De ontwikkeling naar een steeds plattere organisatie heeft tot gevolg dat de sturing van de processen door manager anders moet: meer coachen en minder sturen. Maar hoe stuur je zonder de baas te spelen? De bekwaamheden die u hiervoor nodig heeft, beschrijft Verhoeven in een apart hoofdstuk pijlsnel en op een leesbare wijze. Dit leidt tot veel herkenning en veel momenten waarop je de bladzijden die erna komen tot je wil nemen: 'ja, dit zocht ik' en 'hé, eindelijk iemand die het snapt'. Zoals het geven van erkenning en waardering in situaties dat werknemers omwille van de klantgerichtheid 'eigenlijk' buiten hun boekje gaan. Dit leidt tot volwassen medewerkers die hun verantwoordelijkheid durven nemen, een grotere autonomie, meer plezier voor de medewerkers en dus ook eerder tot grotere klanttevredenheid.

Tegelijkertijd is het boek een weerspiegeling van de trends van begin jaren negentig en missen er onderwerpen die we tegenwoordig belangrijk vinden. Verhoeven schrijft bijvoorbeeld een hoofdstuk over resultaatverantwoordelijkheid en contractmanagement. Dat laatste was in de jaren negentig van de vorige eeuw nogal in zwang, maar heeft het uiteindelijk niet gered. Nu 'werken in resultaatverantwoordelijke teams' erg actueel is, is het nuttig te kijken naar de opsommingen van Verhoeven in dit hoofdstuk. De leercirkel ontbreekt een beetje in het boek, maar de meeste managers kennen ook de Deming-cirkel die u hierin natuurlijk prima kunt gebruiken. Verhoeven gebruikt het bekende SMART-model, dat natuurlijk goed werkt. Een vorm van motivatie om steeds beter te willen presteren ontbreekt bij SMART. Dat maakt dat het model een goede basis is, maar medewerkers niet per se stimuleert bij de afspraken die gemaakt worden. Een vorm van contractmanagement bijvoorbeeld: welke afspraken de manager met zijn medewerkers maakt over de eigen ontwikkeling met bijbehorende financiering, ontbreekt in het boek van Verhoeven. Dit terwijl hij veel aandacht besteedt aan de medewerkers.

In het laatste deel slaat Verhoeven de plank helaas mis: de transitie van manager naar coach komt niet uit de verf. Het blijft té theoretisch, te weinig concreet en helaas ook filosofisch. De gemiddelde manager kan helemaal niets met theorieën als voluntarisme en determinisme, laat staan dat ze er iets van begrijpen. Hoewel Verhoeven zijn geschiedkundige kennis prima tentoonspreidt, lost hij de belofte van de titel, 'De manager als coach', juist op het laatst niet in.

Als Verhoeven de laatste hoofdstukken zou herschrijven naar praktische handvatten voor de huidige managers die omgeschoold willen worden tot echte coaches, dan heeft hij hier in potentie een boek geschreven dat in managementland tot de verbeelding spreekt. Het is dan ook verstandig om oude termen als PTT, WAO, Peter Post, 'deze eeuw', 'vorig jaar' en voorbeelden als 'de onlangs afgetreden wethouder van Groningen' op te poetsen met voorbeelden uit de recente geschiedenis. Want daarmee kan hij het voor elkaar krijgen dat deze 'oude wijn' terecht in 'gloednieuwe zakken' terechtkomt.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden