Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
24 oktober 2017 | Richard Lannoye

In Semco in de Polder beschrijft Allard Droste op boeiende wijze hoe hij bij een traditioneel geleid bedrijf in korte tijd een omslag wist te bewerkstelligen van een sterk gecontroleerde organisatie naar een open cultuur.

Een cultuur waarin door het geven van vertrouwen aan het team en medewerkers betere prestaties konden worden bereikt en bovenal meer plezier in het werk. “Weg met de structuur; volg de droom en richt het in zoals je zelf het liefst zou werken”, is het credo. Aan de hand van eenvoudige principes en praktijkvoorbeelden legt Droste uit hoe deze omslag door iedere manager bereikt kan worden.

Hoe je de vaste structuur los kunt laten en anders kunt gaan werken
Met Semco in de Polder heeft Allard Droste een interessant boek geschreven over hoe je als manager de omslag kunt maken van een traditioneel strak geleide organisatie naar een open cultuur; hoe je de vaste structuur van je bedrijf los kunt laten en hoe je anders kunt gaan werken. Hij laat zien hoe dit aan de hand van zijn ervaringen bij een metaalbewerkingsbedrijf heel eenvoudig kan. De basis van alles is het geven van vertrouwen aan medewerkers. Daar is volgens Droste lef voor nodig. Droste’s boek is geinspireerd op de filosofie van Ricardo Semler, eigenaar en CEO van het Braziliaanse Semco, dat in de jaren 80 al een soortgelijke opzienbarende omslag realiseerde.

Het begint volgens schrijver Droste allemaal met het hebben van een droom samen iets te bereiken.
De droom leidt tot een doel en het doel tot de uitvoering. Essentieel daarbij is dat je je droom al beleeft alsof deze is al is uitgekomen. Dit noemt de auteur de ‘Droste blik’. Je moet hierbij durven niet te beperkend te denken. De droom werkt als een soort magie en het delen ervan met je team als een krachtige energiebron.

Belangrijk daarbij is ook niet-gemotiveerde medewerkers mee te krijgen. Of zij gemotiveerd zijn of niet ligt doorgaans aan de organisatie en het management. Het is daarom aan de manager om drie stappen te volgen om van de medewerkers ook echte medeondernemers te maken:
Stap 1: het geven van vertrouwen (zonder vertrouwen verandert er niets).
Stap 2: het geven van verantwoordelijkheid (om eigen wensen en ideeen uit te voeren).
Stap 3: kom weg uit de inhoud; managers moeten meer sturen en coachen; meer faciliteren dus!

Bij een veranderingsproces dien je rekening te houden met de groep ‘klagers’, de ‘toppers’ en de grote middengroep. Richt je energie vooral op de toppers, die de middengroep vanzelf zullen meenemen en de klagers dan vanzelf zullen corrigeren. Hierdoor groeit de motivatie, het plezier in het werk en komt het goede resultaat als het ware vanzelf boven drijven.

Bij veranderingen ontstaat altijd veel onzekerheid; daarom pleit Droste voor kleine stappen voorwaarts. Te grote veranderingen ineens kosten immers niet alleen veel tijd en energie, maar zijn ook risicovol. Het eerste resultaat is niet meteen zichtbaar. Bovendien moet men waken voor een te grote interne focus, welke ten koste zou kunnen gaan van de klant. Daarom: houd het eenvoudig.

Het lijkt moeilijk om je medewerkers te veranderen, maar volgens Droste is het eigenlijk simpel: sleutel ligt in het geven van vertrouwen. Wordt het dan chaos? Nee, de oplossing zit hem in het delen van de droom met medewerkers en de gevolgde betrokkenheid. Daarvoor krijg je sociale controle terug; men controleert elkaar en dat is een enorme kracht die loskomt.

Prijs sterke eigenschappen en vier successen
Mensen willen graag werken waar successen worden geboekt en waar die ook worden gevierd; daarmee creëer je plezier in het werk en trots.
Beoordelingsgesprekken op basis van functieprofielen zijn volgens Droste totaal overbodig; een goede manager weet wat er leeft onder zijn mensen en heeft als een coach dagelijks contact met hen. Hij focust daarbij vooral op de sterke eigenschappen.
Hij is ook een sterk voorstander van het afschaffen van privileges van de baas; je moet als manager het goede voorbeeld geven.

Zonder plezier in het werk wordt er geen goed resultaat bereikt. Droste draait het zelfs om; voorop staat plezier in het werk en dan volgt vanzelf een goed resultaat. Dit betekent geen ongelimiteerde vrijheid. Het gaat om de juiste mensen op de juiste plek; de medewerker heeft dan plezier in het werk als hij goed wordt ondersteund en begeleid.

Droste komt tot de volgende fundamentele gedachte:
Samensturing met je team zorgt voor sociale controle, die zoveel sterker en efficiënter is dan structuur van bovenaf. Dit levert de volgende grote voordelen op:
1) het resultaat uit de groep is beter
2) de snelheid gaat omhoog
3) meer flexibiliteit - iedereen kan zoveel meer
4) verantwoordelijkheidsgevoel gaat omhoog en geeft meer plezier
5) minder dure managementtijd
6) interne politiek is vrijwel afwezig

Het is hard werken aan een cultuuromslag, zo concludeert Droste. De manager moet constant het goede voorbeeld geven en durven het eenvoudig te houden.

Zeker een boek met een belangrijke boodschap
Dit boek is door de auteur bedoeld voor alle managers en ondernemers en zelfs voor alle medewerkers.
Het is naar mijn oordeel een zeer gedurfde visie op het management, waarvan de realisatie met name afhangt van het charisma en sociale vaardigheden van de leider. Daar kan zeker aan worden gewerkt, zo leert ook mijn ervaring; dit boek bevat zeer waardevolle gedachten, bouwstenen en tips voor velen om hun managementstijl en cultuur aanzienlijk te verbeteren.
Hulde aan Droste voor zoveel lef en voor zijn frisse, vernieuwende boodschap.

Semco in de polder
7 juni 2017 | Paul Misdorp

De titel van Semco in de polder verwijst naar het Braziliaanse bedrijf Semco, dat het door toedoen van zijn directeur Ricardo Semler heeft aangedurfd om van z’n 5000 medewerkers medeaandeelhouders te maken.

Op bescheidener schaal heeft Allard Droste het in Nederland aangedurfd het metaalbewerkingsbedrijf Aldowa in Rotterdam van medewerkers medeondernemers te maken. Dit boek gaat over samensturend leiderschap, wat daarbij komt kijken en hoe het in de praktijk gestalte heeft gekregen.

Droste laat op aanschouwelijke wijze zien welke lessen getrokken kunnen worden uit de afgelopen tien jaar dat hij werkzaam is bij Aldowa. Die 20 lessen, die telkens corresponderen met een hoofdstuk, betreffen met name de verandering in cultuur (bv. vertrouwen op je waarneming, vanuit rust prioriteren, negeren van klagers, veranderingen klein houden, etc.). Dat is logisch wanneer je beseft dat Droste het oude structuurbegrip volledig over boord heeft gekieperd. Dus geen organigrammen, functieprofielen, afdelingen, etc.), maar een cultuur die als enige controle de sociale controle kent. En, als er dan toch over structuur gesproken moet worden, dan is dat er één op een hoger niveau, die ook nog eens anders georganiseerd wordt. De door de medeondernemers goed gedeelde droom waar iedereen naar toe wil is de enige richtinggevende structuur die telt.

In de optiek van Droste begint alles met een droom, gekoppeld aan een gezamenlijk helder realiseerbaar doel. Dat doel is volgens hem alleen maar te realiseren op grond van een langetermijnvisie en een enorme hoeveelheid plezier. Plezier, in de eerste plaats omdat iedereen medeverantwoordelijk is voor het eindresultaat: een bijzonder tevreden klant. Maar ook, omdat het proces naar realisatie berust op intensieve samenwerking en voortdurende belangstelling alsmede afstemming op waar de ander mee bezig is. Het elkaar helpen, begeleiden en adviseren is een continu proces welke inhoud geeft aan samensturend leiderschap. Daarnaast wordt gezamenlijk verantwoordelijkheid genomen voor de koers en de werksfeer. Wat voor gevolgen heeft dit type leiderschap voor de manager, Allard Droste in dit geval, zelf?

Qua vaardigheden gaat het er vooral om, om los te leren laten, niet voor de helft, maar voor 100%. Daar is veel lef en durf voor nodig. Minstens zoveel lef is nodig om vragen te stellen en niet altijd antwoorden te geven. Het stellen van de goede vragen, op de juiste manier en met de juiste timing is een kunst op zich. Is er dan helemaal geen taak weggelegd voor de manager in deze staat van gedemocratiseerd leiderschap? Jawel, maar ook weer op een hoger gelegen niveau, dat van leiderschap. Deze is verantwoordelijk voor het neerzetten van de juiste cultuur, het aanjagen van de droom en de verwezenlijking ervan. Dat vereist, volgens Droste, niet alleen durf, vertrouwen, consequent gedrag en doorzettingsvermogen, maar ook het tonen van kwetsbaarheid. Alleen door ook dit te tonen durven mensen fouten te maken en kunnen ze ervan leren door het er met elkaar over te hebben.

Wat is mij het meeste bijgebleven aan het boek, waarvan ik ook denk dat andere leiders van organisaties er iets aan kunnen hebben? Dat is allereerst, de omkering in het veranderingsproces van Ist naar Soll. Doorgaans wordt deze rechte lijn vanuit het heden naar de toekomst getrokken, met daarbij de nadruk op de negativiteit van het heden, waardoor veranderen sowieso een stuk moeilijker wordt. Zou je, zoals Droste doet, uitgaan van de wenselijke toekomst en net doen alsof deze al gerealiseerd is, dan krijg je mensen veel eerder mee om samen het avontuur in te stappen, dat wil zeggen ‘nog even realiseren waar we in geloven’. Dit levert dus een surplus aan energie èn plezier op. Naast deze waarderende manier van veranderen, is ook het inzicht in lean management interessant. Wordt lean niet zelden in verband gebracht met efficiëntievergroting met als resultaat kostenbeheersing en hoger rendement, Droste kijkt daar een fractie anders tegenaan. Hij brengt lean in relatie tot snelheid van handelen en beslissen, vanuit de overtuiging dat als mensen durven te vertrouwen op hun intuïtie, zij in staat zijn snellere beslissingen te nemen en om in minder tijd meer te doen. Snelheid dwingt om slimmigheden te bedenken en problemen voor te zijn. “Met minder beschikbare tijd worden problemen zichtbaar en met grote waarschijnlijkheid definitief opgelost”, zo veronderstelt Droste. Hoewel minder expliciet, lijkt lean bij Droste ook te verwijzen naar duurzaam, ook al komt dat woord in het hele boek niet voor. Immers, door optimaal gebruik te maken van de aanwezige middelen en de kwaliteiten van de medeondernemers worden materialen en talenten niet verspild.

Het boek van Droste is een aanrader, niet alleen voor ondernemers, maar ook voor ondernemende leiders in de publieke sector. Juist daar heeft het management nog steeds moeite met het ont-structureren en het loslaten van macht en invloed aan de medewerkers. Hoewel op de man af gevraagd ontkend zal worden dat sprake is van onvoldoende vertrouwen, ervaren veel medewerkers dat wel degelijk zo. Het lezen van het goed leesbare Semco in de polder van Droste, geïllustreerd met eigen verhalen en beschouwingen, kan bijdragen aan blijvende en noodzakelijke cultuurverandering en het hanteren van een andere visie op leiderschap.

Paul Misdorp is Directeur van VinNDT (Veranderen in Nieuw Denken Toepassen) en kennispartner van Zeelenberg, adviseurs voor Mens en Organisatie en van de Van Gemertgroep.

Semco in de polder - Begin bij de droom
13 april 2017 | Nico Jong

Vrijwel ieder groot vraagstuk is tegenwoordig complex. Dat gaat gepaard met onzekerheid en onvoorspelbaarheid en vraagt om loslaten. Tegelijkertijd draaft de wereld door en volgen exponentiele ontwikkelingen elkaar steeds sneller op.

En wat moet je dan nog als manager nu de roep om zelfsturing steeds sterker wordt? Allard Droste schreef een boekje dat kan helpen de gangbare, vaste structuren lost te laten en anders te gaan werken. Niet ingewikkeld, maar eenvoudig. Wat niet wil zeggen dat het vanzelf en gemakkelijk gaat.

Droste begint bij dromen. Niet in termen van wat hij graag wil of hoopt, maar van wat hij heeft en is. Daarom draait hij het om en doet alsof hij de gedroomde situatie al bereikt heeft. Eerst de droom, dan het doel en vervolgens het doen. Van A naar B, via B dus.

Anders gaan werken vergt lef. Organiseren kan volgens de auteur veel eenvoudiger. Dan moet je wel terug naar de werkvloer durven, je intuïtief durven volgen en uitgaan van eigen verantwoordelijkheid. Dan kunnen vaste structuren weg, net als bazen en functieprofielen. Het vraagt ook om loslaten en dus om vertrouwen, dan kun je het maximale uit je team halen. Droste gebruikt liever de term samensturing in plaats van zelfsturing.

Semco in de polder is een lekker managementboek. In korte hoofdstukken snijdt de auteur telkens een onderwerp aan dat past binnen het voorgaande stramien. De onderwerpen worden toegankelijk en herkenbaar gepresenteerd en telkens voorzien van voorbeelden uit de praktijk. Ieder hoofdstuk eindigt met een Fokke en Sukke cartoon en het geheel is smaakvol vormgegeven. Het boek is niet zo revolutionair als Semco stijl van Ricardo Semler in 1980 was. We hebben per slot van rekening al bijna veertig jaar met zijn ideeën kunnen oefenen en werken. Droste heeft het Semco gedachtegoed vertaald naar de Nederlandse poldercultuur anno 2017.

Nico Jong is senior adviseur bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

Semco in de polder
9 maart 2017 | Arie Buvens

Op 1 oktober 2014 opende de Markthal in Rotterdam. Dit markante gebouw met zijn indrukwekkende plafond heeft sindsdien de aandacht getrokken van de hele wereld. Binnen drie maanden al één miljoen bezoekers.

De stad Rotterdam staat mede hierdoor in de top-10 lijstjes van interessante wereldsteden. Het plafond werd gemaakt door Aldowa bv, sinds 2007 het bedrijf waarvan Allard Droste de eigenaar is. De schrijver, die zich laat inspireren door de succesvolle Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler, kent dus niet alleen de theorie, maar ook de praktijk. Voor mij een geweldige meerwaarde van dit boek. Een boek bedoeld voor ondernemers, managers en misschien zelfs voor alle medewerkers van zowel grote als kleine bedrijven.

Semco in de polder van Allard Droste is geschreven om managers te inspireren om ongemotiveerde medewerkers weer gemotiveerd te krijgen. Want al die medewerkers, met vaak jarenlage ervaring, zijn een gratis bron van verbeterpotentieel. Stel je teamleden één simpele vraag: ‘ Wat zou jij doen als het jouw bedrijf was?’ Geleid in de juiste setting, krijg je, volgens Allard Droste, een stortvloed aan suggesties. Ik hoor het ze al zeggen: ‘Ja, als het mijn bedrijf zou zijn, dan wist ik het wel. Dan zou ik zus of o doen.’ Drie stappen zijn nodig om van je medewerkers medeondernemers te maken.

Stap1) Het geven van vertrouwen. Vertrouwen ligt aan de basis van het verantwoordelijk maken en houden van de medewerkers. Zonder vertrouwen verandert er weinig.

Stap2) Het geven van verantwoordelijkheid. Medewerkers krijgen de verantwoordelijkheid om te gaan uitvoeren wat ze zelf hebben bedacht. Mensen die moeten uitvoeren wat ze zelf bedenken, in plaats van iets moeten uitvoeren wat e manager heeft bedacht, zijn over het algemeen meer betrokken en beter gemotiveerd.

Stap 3) Kom weg uit de inhoud. Deze laatste stap gaat erom dat managers zich minder met de inhoud en de uitvoering moeten bemoeien. Zij moeten meer gaan sturen of coachen. Meer gaan faciliteren.

Maar ja, u weet dat als manager maar al te goed, je hebt soms te maken met ‘specifieke’ medewerkers: de klagers. Ze zeuren altijd en over alles. Zelfs als alles goed loopt, weten zij nog iets te vinden wat in hun optiek niet deugt. Het ligt altijd aan de ander of aan de omstandigheden. Nooit aan de klagers zelf. Ze zijn als eerste weg als er iets moet gebeuren. Denken vaak in problemen en niet in oplossingen. Op deze groep is de 80-20-regel van toepassing. Managers besteden vaak onbewust zo’n 80% van hun tijd aan de relatief kleine groep klagers. Allard Droste heeft de oplossing: draai je tijdverdeling als manager radicaal om. Besteed nog hooguit 20% van je tijd aan de klagers. Dat levert meer aandacht op voor je toppers en bespaart de manager een hoop negatieve energie. Ga de werkvloer op: één ochtend rondlopen en meedoen, levert meer op dan veertig pagina’s lezen. Check je banksaldo. Draai een uur mee met de productie. Loop mee met een servicemedewerker. Praat met medewerkers. Kijk of er gewerkt wordt, of apparaten stilstaan, of er veel afkeur ligt, of er chaos is of rust. Help een uur met het maken van offertes. Bel zelf een klant en spreek met de verkoop. Als je dit met oprechte intenties doet en je laat leiden door je eigen waarnemingen, zal je na één rondgang goed weten wat de financiële situatie is. Je zult meer weten van je medewerkerstevredenheid, de hoeveelheid werk, de efficiency van je processen, de workload en bijvoorbeeld de tevredenheid van de klanten. Eén klagende klant is duidelijker dan een hele enquête naar klanttevredenheid. En vraag dus niet om de klachtenafhandeling uit te besteden aan derden, zogenaamde callcenters. Ja, dat bestaat! Belachelijk in de ogen van Allard Droste. Met je medewerkers praten over de gang van zaken is tien keer effectiever dan één onderzoek naar de tevredenheid onder de medewerkers.

Er staat een prachtig exemplarisch verhaal in dit boek over een Droomproject ICC, het Internationaal Crime Court. Een miljoenenorder, die ‘’eenmaal binnen, leidde tot de nodige paniek: kunnen we dit wel aan? De oplossing werd gevonden door het in handen te geven van Raymond, de lasser met 35 jaar ervaring en in die van Michael, twee jaar ervaring als zetter. Meer schrijf ik er hier niet over, dit moet u zelf maar lezen. Maar het is een schitterend verhaal.

En dan nog deze om te onthouden: Most things which are urgent are not important and most things that are important are not urgent.

Semco in de polder is een zeer lezenswaardig boek. Inspirerend. En leuk, met dank aan de cartoons van Fukke & Sukke. Is er dan geen kritiek te geven? Jawel, maar dat doen we dit keer lekker niet. Denk positief. Het kan eenvoudig!

Arie Buvens heeft sinds 2003 zijn eigen adviespraktijk: Interim adviespraktijk Buvens Bv. Na een carrière in de vakbeweging was hij twintig jaar werkzaam in directionele en bestuurlijke functies in de (geestelijke) gezondheidszorg.

Semco in de polder
15 februari 2017 | Sylvie van der Haar

De tijd is rijp voor andere manieren van organiseren: minder regels en hiërarchie, meer vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid. De Braziliaan Ricardo Semler is met zijn onconventionele managementstijl al jaren hét inspirerende voorbeeld voor ondernemers en managers die op een andere manier hun organisatie willen leiden. Vertrouwen is daarbij het sleutelwoord.

Voor ondernemers die hun inspiratie dichter bij huis willen zoeken, is daar nu het boek van ondernemer Allard Droste. In zijn vlot geschreven Semco in de polder neemt hij de lezer mee in zijn ondernemersavontuur, en deelt hij en passant zijn visie. Net als voor Semler (de auteur van de managementklassieker Semco-stijl, red.) is ‘vertrouwen’ voor hem de rode draad. Tsja, zou je nu kunnen denken, in welk managementboek lees je dit tegenwoordig nu niet? De kracht van het boek van Droste zit hem juist in de vele praktijkvoorbeelden, wat het zeer geloofwaardig én lezenswaardig maakt. Hij laat woorden als ‘vertrouwen’, ‘durf’ en ‘eenvoud’ leven door overal een voorbeeld uit de praktijk aan te koppelen. Een fantastische anekdote over de jongste en oudste medewerker van zijn bedrijf die samen de verantwoordelijkheid voor een miljoenenproject krijgen, illustreert bijvoorbeeld wat het effect is van vertrouwen en verantwoordelijkheid geven.

Het boek staat vol met dit soort voorbeelden, waarbij Droste overigens ook niet schuwt zijn eigen ‘valkuilen’ te benoemen. Dat neemt je als lezer voor hem in. Natuurlijk is het een succesverhaal, maar Droste is wars van borstklopperij. Hij wil de lezer oprecht laten zien dat het anders kan, en met zijn succeservaringen heeft hij recht van spreken. Voor hem draait het om vertrouwen, plezier, en lef. Dat lijken wellicht open deuren, maar de praktijkervaring van Droste maakt dat het wel degelijk houdt snijdt wat hij zegt. Bovendien spat de energie van de pagina’s af, hetgeen maakt dat het boek zeer plezierig leest.

Durf het eens anders te doen. Onder die noemer introduceert hij de ‘Droste blik’: beleef je droom, alsof je er al bent. Je moet het ‘alleen nog even’ doen. Met een droom begon het prestigieuze Markthal-project, het moest ‘alleen nog even’ gebouwd worden. Ook met zijn boek brengt hij deze aanpak in de praktijk: ‘Nu al een bestseller’ staat er op de cover. Het moet ‘alleen nog even’ verkocht worden. Over lef hebben gesproken... Maar, het werkt: de Markthal in Rotterdam is inmiddels een publiekstrekker van formaat, en al voor de lancering stond Drostes boek op 1 in de bestsellerlijst van Managemenboek.nl. Die knipoog met serieuze ondertoon is kenmerkend voor Droste en zijn boek: plezier als een van de pijlers in het ondernemerschap, hand-in-hand met serieus en hard werken.

Ook qua vormgeving lijkt plezier doorslaggevend geweest. Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een checklist en geïllustreerd met een cartoon van Fokke en Sukke. Die cartoons maken het luchtig, en tegelijkertijd blijft de boodschap onmiskenbaar. De mail waarin hij de makers van Fokke en Sukke benadert met de vraag om cartoons speciaal voor dit boek te maken, is opgenomen als illustratie van Drostes ‘Alles begint met een droom’-theorie. Ook hier weer zorgt zijn onconventionele aanpak voor een glimlach, en maakt dat mensen met plezier aan de slag gaan.

‘Eenvoud’ is de rode draad: Droste is niet van de ingewikkelde modellen en theorieën. Dat is ook kenmerkend voor dit boek, alles wordt teruggebracht tot eenvoudige principes. Durf is daarbij cruciaal: durf tonen om te dromen, te vertrouwen en het anders te doen. Dit boek kan dan misschien nét dat duwtje in de rug betekenen voor ondernemers en managers die wel anders willen, maar niet goed weten hóe.

Al met al is Semco in de polder een sympathiek, met vaart geschreven boek. ‘Praktijk-proof’ bovendien, hetgeen het een nieuw en verfrissend geluid in managementboeken-land maakt. 

Sylvie van der Haar is trainer/coach en verzorgt workshops, met o.a. managementboeken als inspiratiebron. www.instantes.nl

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden