Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
26 september 2018 | Ger van den Buijs

Dit is een boek over een belangrijk onderwerp. Commerciële platformen worden steeds dominanter in het contact tussen bedrijven en klanten. De grote partijen pakken steeds meer marktmacht. Maar er zijn ook voortdurend nieuwe initiatieven. Op dit moment lanceert Sligro bijvoorbeeld haar Sligro Insights platform.

Het boek begint met het succes van de bekende platformen en de impact die dit op verschillende markten gehad heeft. De beschrijvingen zijn niet erg verrassend en weinig concreet. Men kan hiervoor bijvoorbeeld beter een boek als Mr. Amazon lezen. Qua terminologie is het juist wel heel gedetailleerd. Ik was in het bijzonder gecharmeerd van het mooie plaatje van Scott Brinker waarin de disruptieve kracht van de internettechnologie wordt gepresenteerd.

Het theoretisch raamwerk dat vervolgens uiteen wordt gezet, is niet heel sterk. Zo noemt hij vele malen dat je moet overstappen van product-georiënteerd denken naar klant-georiënteerd denken, maar zijn framework staat op wat hij noemt ‘driving forces’. Die definieert hij in hoofdstuk 4 als kracht van de organisatie. Het ging toch om de klanten?

Qua klant-georiënteerd denken bepleit hij dat we het ‘4C marketingmodel’ gaan gebruiken i.p.v. het ‘4P model’. Ten eerste gebruikt hij zonder toelichting een verbasterde versie van het door Lauterborn geïntroduceerde model. Ten tweede is dit model vrij goed te vertalen naar het 4P model en gaat het ons dus niet echt op een ander spoor zetten.

Daarbij stamt het ‘4C marketingmodel’ uit 1990. Niet echt vernieuwend. Ook zijn Dynamisch oriëntatiemodel stamt uit 1996. Dit laatste model bepleit dat de toepassing van technologie voor klantinteractie en klantparticipatie het hoogst haalbare niveau is. Daar ben ik het zeer mee eens, dus hiervoor een compliment aan dhr. Molenaar, want het is zijn eigen model. Alleen is dat niet hoe Amazon, Bol en Zalando succesvol zijn geworden. Zij zitten in de middenmoot van het model, namelijk bedrijven die techniek vooral gebruiken voor marktoriëntatie. Betekent dit dat we een nieuwe disruptiegolf mogen verwachten, met nieuwe spelers die meer op de interactie met klanten inzetten? Op deze vraag geeft het boek helaas geen antwoord.

Hoewel het boek de pretentie uitstraalt bedrijven een visie voor toekomstig beleid te bieden, doet het dat nauwelijks. Qua stijl is in dit boek de kracht van de herhaling tot het uiterste doorgevoerd. Je kunt ook overdrijven, blijkt. Ik lees niet veel meer dan dat je ook een platform moet beginnen en dat er tegenwerkende krachten zullen zijn. Het repeteren van de impact van internettechnologie geeft weinig extra inzicht. Herhalend advies om een platform te starten ook niet. Hoe je dat kunt doen, wordt alleen in het laatste hoofdstuk kort toegelicht.

Je wordt met name bang gemaakt. De ondertitel is niet voor niets ‘Het is buigen of barsten’. Komisch is dan wel weer dat Molenaar zelf met grote regelmaat de successen van Action, Primark en Zara in één adem noemt met Amazon, Bol.com en Zalando.

Wat in het boek niet genoemd wordt, is de ontspoorde machtsverhouding tussen platformen en aanbieders, doordat de platformen bijna de volledige marge van de aanbieders absorberen. En welke tegenreacties hierop ontstaan. Zo is de horecabranche, na het verschijnen van dit boek, samen een eigen boekingssite begonnen omdat thuisbezorgd.nl haar marge buitenproportioneel opvoerde. Nergens lezen we een advies dat deze actie voorziet of aanraadt.

In de reiswereld hebben we meerdere platformen naast elkaar. Hoe dat zich in de toekomst gaat ontwikkelen lezen we niet. In welke andere branches er plaats is voor meerdere platformen lezen we ook niet. Het model van Geoffrey Parker dat Molenaar aanhaalt, stelt dat een succesvol tweewegplatform duidelijk herkenbare waarden, filter en doelgroep heeft. Dat zou betekenen dat er ruimte is naast de alleskunners Bol, Amazon, Alibaba. Zonder het echt te duiden geeft dhr. Molenaar wel een aantal voorbeelden waar ondernemers moed uit kunnen putten: Promono, Etsy en Strava. Toch een mooie opsteker voor een verder matig boek.

De kracht van platformstrategie - Doing digital gaat het niet redden
10 juli 2017 | Rein Hof

Over disruptie is al menig artikel en boek geschreven. Maar volgens buitengewoon hoogleraar en bestsellerauteur Cor Molenaar bestond er nog maar weinig documentatie over het gebruik van Platformen, en de wijze waarop deze businessmodellen veranderen en bedrijven dwingen om anders zaken te doen. Volgens hem dus tijd voor onderzoek en – als gevolg daarvan – een nieuw boek.

Ik ontving een nieuwsbrief met de aankondiging van het nieuwe boek. Het moest nog verschijnen, en als extra kon je bij een voorinschrijving, je aanmelden voor een Masterclass van de auteur in zijn thuis arena, de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Ik had al niet veel overtuiging nodig om het boek aan te schaffen, maar dit extraatje was een mooie toegift.

Het boek ontving ik lekker op tijd. Ik was dus al in de gelegenheid om het door te kijken, zelfs al om het voor een belangrijk deel te lezen. Ik had dus al een behoorlijk beeld waar de masterclass over zou gaan en waar over gesproken zou worden. Het maakte mijn interesse voor de bijenkomst alleen maar groter! Ik keek uit naar het verhaal van Molenaar.

Het gaat om de inhoud

Alle lokkertjes en aanbiedingen zijn leuk, en het gaat uiteindelijk om de inhoud. Dus een presentatie in een college zaal van de Universiteit is best boeiend, maar het gaat toch over de inhoud en de kracht van het boek. Dus is dat de moeite waard?

Ja! Dat is het. Het is geen eenvoudig onderwerp. Het gebruik van platformen is, zoals al opgemerkt, nog niet echt goed beschreven. Natuurlijk kennen we de voorbeelden van verschillende platformen. Denk aan een bekende naam als Bol.com. I-Tunes. En ook aan Amazon.com. Of Alibaba. Waar zitten de verschillen?

Eenweg-platform versus tweeweg-platform.

Volgens Molenaar is een van de grootste verschillen de wijze waarop het platform is ingericht. Een eenweg-platform biedt – bijvoorbeeld online – een klant de mogelijkheid om artikelen te kopen. Maar dit zijn artikelen die gepresenteerd worden op een webpage, of webshop en de klant moet op zoek naar het artikel. En dan hopen dat het op voorraad is. De aanbieder heeft z’n eigen voorraad. Als voorbeeld: Coolblue.

Bij een tweeweg platform wordt de zoekende klant in contact gebracht, dan wel gewezen op, een aanbieder die het gezochte artikel – of dienst – aanbiedt. Denk hierbij aan een platform als Booking.com. Of Airbnb. Hier is sprake van een een aanbieder (overnachting mogelijkheid) en zoekers (mensen die willen overnachten) De rol van de ondernemer, het platform, is: beide partijen met elkaar verbinden, waarbij het voor de zoeker erg eenvoudig moet zijn om een gewenst resultaat te vinden.

Verdienmodellen

Deze manier van zakendoen vraagt om een geheel andere kijk op het verdienmodel. Is het bij de oldschool bedrijven eenvoudig: verkoop prijs min kostprijs = verdienen (erg eenvoudig weergegeven) wordt er nu op andere manieren geld verdiend. Denk daarbij aan een percentage per aankoop/verkoop. En uiteraard de reclame-inkomsten die een goed bezochte website of webshop kan ontvangen.

Bedenk daarbij dat vele start-ups de investeringen die zij in de begintijd doen, simpelweg wegschrijven als kosten, en dus accepteren dat er niet direct geld wordt verdiend, en je gaat begrijpen waarom de ‘oude ondernemers’ het moeilijk hebben.,

Oorzaak en gevolg

Waardoor ontstaat leegstand in de winkelcentra in binnensteden? Volgens Molenaar is dat oorzaak en gevolg. Wanneer het niet langer boeiend is om te winkelen in een binnenstad, zal het aantal bezoekers teruglopen. Daardoor moeten zaken sluiten, zeker gezien de hoge huurprijzen voor de locatie. Leegstand is het gevolg, en daarmee is de binnenstad nog minder interssant om te bezoeken. Je ziet de spiraal?

Je moet dus relevant zijn. Dan blijven bezoekers komen en komen er meer. En meer bezoekers betekent dat je interessant bent voor investeerders. En investeerders betekent.. Juist. Meer kansen en meer inkomsten. En daarmee is een belangrijke wijze van het nieuwe ondernemen weergegeven. Anders denken. Andere manieren van geld verdienen.

Doing digital versus Being digital.

Een belangrijk punt in het boek is het verschil tussen Doing digital vergeleken met Being digital. Volgens Molenaar zit dit verschil in de ‘oude onderneming’ vergeleken met de ‘nieuwe’. Oftewel: zet ik digitale zaken in, in bestaande processen = Doing digital of digitaliseer ik mij processen compleet. Is Being digital. Op zich best een logische vergelijking. En deze wordt uitgebreid en op verschillende plekken in het boek uitgelegd. Onder meer aan de hand van duidelijke voorbeelden. Het zal geen verrassing zijn dat de conclusie van Molenaar is dat Doing digital het niet gaat redden.

Waarom dit boek lezen?

Omdat Cor Molenaar op een zeer heldere en begrijpelijke manier zijn visie beschrijft over het belang van platformen. En omdat hij aangeeft waarom het zo belangrijk is om als ‘old-school’ ondernemer een visie te hebben over de toekomst van het bedrijf. Disruptie zal alleen maar toenemen. Geen enkele branche is veilig. Hoe eerder je dat beseft, en daar op inspeelt, des te groter is de kans dat je als ondernemer overleeft. Of zelfs serieus geld verdient. Maar dan moet je wel (durven) veranderen. Het verschil maken tussen Doing digital vs Being digital.

Rein Hof is Operationeel Specialist Intake en Service bij de Nationale Politie.

De kracht van platformstrategie - Be digital!
20 juni 2017 | Daniëlle de Jonge

Tijden veranderen: de toekomst wacht niet en de tijd om op tijd te veranderen is bijna voorbij. Dat stelt Cor Molenaar in zijn boek De kracht van platformstrategie.

De voorbeelden van marktveranderende platforms zijn ons allemaal wel bekend. En ook in het klein voegen ze veel waarde toe. Als eigenaar van een nu nog kleinschalig crowdfundingplatform voor goede doelen merk ik het grootse effect ook al. Platforms laten zien dat ze disruptief zijn voor bestaande markten waarbij de aanbodgedreven structuur op zijn eind loopt. Bij platforms gaat het niet langer om louter verkopen, juist het sturen op binding en het koppelen van aanbieders en vragers is wat het succes bepaalt. Goed opgezet trekken ze klanten aan en helpen ze uw bedrijf groeien tot grote hoogte.

Zijn platforms dan echt zo nieuw? Ja en nee, want een binnenstad of outletcentrum is in feite ook een platform. Alleen is dat fysiek. Molenaar gaat in dit boek specifiek in op het online tweewegplatform, met een onafhankelijk aanbod en gericht op de behoefte van gebruikers. Het zijn de nieuwe tussenpersonen in de markt met een gigantisch bereik, dat is het grote voordeel van online zakendoen. Omdat het hebben en inrichten van platforms voor velen nog relatief onbekend terrein is, zet hij onder meer uiteen wat er voor nodig is om succesvol te zijn Ook de fases van disruptie en de stappen naar een klantgebaseerd aanbod komen voorbij. Klantkennis is immers een van de belangrijkste pijlers in de huidige vraageconomie. Niet langer bepaalt het bedrijf het succes, maar de klanten die via het platform besluiten om iets aan te schaffen. Zij willen geholpen worden op basis van de eigen keuzes en soortgelijke behoeften van anderen. Communicatie is – hoe logisch het ook klinkt – waarmee het platform valt of staat. Niet eenmalig, maar constant. Anders verliest de klant zijn interesse en dat is nu net niet wat u wilt.

Zijn platforms er vooral voor de grote ‘internetjongens’. Nee, integendeel. Door het integreren van internetmogelijkheden zijn ze relevant voor ieder aspect van ons zakelijke- en privéleven. Dat gaat veel verder dan doing ditial, het gaat om being digital: samenwerken, regie voeren, gebruik maken van het online netwerkeffect. Dat is de reden dan Molenaar met dit boek wil laten zien hoe uw bedrijf mee kan gaan in deze nieuwe dimensie van het zakendoen. Hij geeft daarover zowel theoretische achtergrond als praktijkvoorbeelden. Door de diverse kanten van de platformstrategie te belichten, ontdekt u gaandeweg welke impact het heeft. Dat is weliswaar geen concreet stappenplan, het geeft u wel richting om mee verder te gaan. En er zijn weinig redenen te bedenken om dat niet te doen. Kopers bepalen de toekomst, zorg ervoor dat u daar onderdeel van bent. Be digital!

Daniëlle de Jonge is expert in eigentijdse klantrelaties en helpt als spreker & trainer bedrijven om zakelijk onweerstaanbaar aantrekkelijk te zijn. Zij schreef de bestsellers Verleid de klant, Human2Human: de nieuwe klantrelatie en Extreem klantgericht. www.danielledejonge.nl

De kracht van platformstrategie
8 juni 2017 | Dave van Ooijen

De wereld is razendsnel aan het veranderen. Sommigen vinden dat uitdagend, anderen vinden het een bedreiging. We zien de veranderingen dagelijks om ons heen. Maar wat er nu precies aan het veranderen is, dat is niet altijd even duidelijk.

In het onlangs uitgekomen boek De kracht van platformstrategie van Cor Molenaar, buitengewoon hoogleraar eMarketing aan de Erasmus Universiteit, wordt haarfijn uit de doeken gedaan wat de essentie is van de transformatie die momenteel gaande is. Die wordt duidelijk wanneer Molenaar inzoomt op de structuurkenmerken van de digitale revolutie. Nieuwe toepassingen en nieuwe verdienmodellen hebben tot verandering van markten, ander koopgedrag en de disruptie van bestaande structuren geleid. Ook de manier waarop de overheid werkt zal volgens Molenaar door de steeds ruimere toepassing van kunstmatige intelligentie fundamenteel moeten worden herzien. Op een zeer begrijpelijke manier legt Molenaar uit wat de structuurkenmerken zijn van de nieuwe economie. Het is een rijk en intrigerend boek dat de state-of-the-art zeer goed op een rijtje zet. Pagina na pagina legt Molenaar de geheimen bloot over hoe het bedrijven als Airbnb is gelukt om complete markten op zijn kop te zetten. Het boek is een wake-up call voor iedereen die denkt door de omslag niet te worden getroffen. Zeker voor degenen die werkzaam zijn in het publieke of semi-publieke domein zal het boek een eye-opener zijn.

Being digital

Molenaar laat op basis van een kernachtige beschrijving van de diverse typen platformen en verschillende voorbeelden op overtuigende manier zien hoe de analoge wereld in recordtempo wordt getransformeerd in een digitale wereld. Dat is een fundamenteel andere economie dan die wij sinds de Tweede Wereldoorlog kennen. Die was gebaseerd op productoriëntatie en een aanbodeconomie. De nieuwe economie zal volgens Molenaar gebaseerd zijn op klantoriëntatie en een vraageconomie. Volgens Molenaar is niet langer het door bedrijven en winkels geboden aanbod bepalend voor wat consumenten gaan kopen, maar de klantbehoefte, het klantgedrag en de vraag van de consument. Deze omkering van de 'supply chain' in een 'demand chain' zal voor de hele samenleving ingrijpende gevolgen hebben. Niet langer zijn de producenten van goederen en diensten leidend, maar bepalen digitale platformen die vraag en aanbod bij elkaar brengen in het vervolg de economische en sociale dynamiek. Vooral tweewegplatformen en multidimensionale platformen die maximaal gebruik weten te maken van de digitale mogelijkheden om (on line) aanbieders en vragers van informatie, kennis, diensten en goederen aan elkaar te koppelen, zullen volgens Molenaar in staat zijn om in de toekomst te overleven. 'Doing digital', dat wil zeggen het toepassen van digitale mogelijkheden binnen bestaande structuren en processen, zoals door tal van bestaande organisaties wordt gedaan, zal worden vervangen door 'being digital'. Daarbij zijn zowel de bedrijfsstructuur als het businessmodel volledig gebaseerd op de digitale mogelijkheden. Gemeenten, overheidsinstellingen, de gezondheidszorg, toerisme, banken, horeca, retail en productie, allemaal zullen ze deze ontwikkeling moeten volgen om overeind te blijven. Het is buigen of barsten, aldus Molenaar.

Publiek domein

Ook het publieke domein ontkomt volgens Molenaar niet aan de disruptiekracht van de technologische revolutie die gaande is en wordt gedomineerd door de snelle opmars van kunstmatige intelligentie. Door de opkomst van computers en internet zijn gemeenten al op tal van manieren geconfronteerd met de gevolgen van deze technologische vooruitgang. Winkels in binnensteden zijn verdwenen doordat consumenten hun koopgedrag hebben aangepast. Vooral in de non-food. Het gaat daarbij niet alleen om lokale middenstanders die hun omzet zien dalen, maar ook om winkelketens als Blokker en Hema die net als V&D niet snel genoeg lijken te zijn om de omslag te maken. Nieuwe concepten als Zalando, Action en Primark komen er (deels) voor in de plaats. Ook op andere fronten staan vertrouwde concepten ter discussie. Zoals op het gebied van de taxi- en hotelwereld. Tweewegplatformen als Booking.com en Airbnb hebben het hotelwezen inmiddels volledig op de kop gezet. En Uber heeft de taxiwereld flink opgeschud. Niet alleen eigenaren van winkelcentra worden gedwongen op de steeds snellere opvolging van de technologische ontwikkelingen te anticiperen. Ook lokale overheden zullen hun beleid moeten gaan aanpassen om binnensteden leefbaar te houden. Ook binnen het publieke en semipublieke domein zal men de slag moeten maken van éénwegplatformen (een website) naar interactieve tweewegplatformen en multidimensionale platformen, aldus Molenaar.

Inwonercloud

Een interessant voorbeeld dat Molenaar in dit verband noemt is de inwonercloud die de gemeente Woerden in co-creatie met burgers en professionals heeft ontwikkeld om de eigen kracht en zelfredzaamheid van haar inwoners te stimuleren. Met de inwonercloud krijgt iedere burger zijn eigen digitale omgeving, voor informatie, organisatie en ondersteuning bij de dienstverlening in het sociaal domein. In de basis bestaat de inwonercloud uit negen apps. Alle apps zijn onderdeel van de inwonercloud, zodat inwoners zelf alle zaken kunnen regelen met hun smartphone of hun computer. Voor de doorontwikkeling van de inwonercloud heeft de gemeente Woerden een coöperatie opgezet, waarbij meerdere gemeenten kunnen aanhaken en kosten kunnen worden gedeeld. De gemeenten Eindhoven en Boxtel zijn inmiddels de eerste gemeenten die hebben besloten de inwonercloud met Woerden verder te ontwikkelen. Meerdere gemeenten kunnen nog steeds aansluiten. Het is een voorbeeld van hoe gemeenten de door de digitale bedrijven ontwikkelde platformstrategie kunnen inzetten voor publieke taken. Ook overheden zullen, zo is mijn conclusie, er niet aan ontkomen om vanaf nu de slag van 'doing digital' naar 'being digital' te gaan maken. De toekomst van gemeenten ligt met andere woorden niet in het verder verbeteren van de bestaande eenwegplatformen (websites), maar vooral in de ontwikkeling van tweewegplatformen en multidimensionale platformen. Na lezing van het boek van Molenaar zal u net als ik tot de conclusie komen: 'Je ziet het pas als je het door hebt'. De kracht van platformstrategie laat zien wat tal van digitale bedrijven tot nu toe voor u verborgen hebben weten te houden.

Dave van Ooijen studeerde tussen 1979 en 1985 sociologie en politicologie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij studeerde twee keer 'cum laude' af; bij de vakgroep Toegepaste Sociologie en de vakgroep Internationale Betrekkingen. Van 1979 tot 2014 was hij werkzaam bij Vereniging Milieudefensie, de gemeente Amsterdam, Nicis Institute en Platform31. Vanaf maart  2014 is hij raadslid/fractievoorzitter voor de PvdA in de gemeente Castricum. Sinds 1 juli 2017 is hij strategisch adviseur bij de gemeente Den Haag op het gebied van sociale zaken en werkgelegenheid. Zijn blogs, artikelen en recensies verschijnen (op persoonlijke titel) onder meer op zijn website.

De kracht van platformstrategie - Een kijkje in de platformkeuken
26 mei 2017 | Sjors van Leeuwen

Platforms zijn de nieuwe multinationals. Denk aan Amazon, Airbnb, Uber en Facebook. Bedrijven moeten mee in deze platformontwikkeling om te kunnen overleven. Het is buigen of barsten. Dat schrijft Cor Molenaar in zijn boek De kracht van platformstrategie.

Cor Molenaar is Buitengewoon Hoogleraar eMarketing aan de RSM/Erasmus Universiteit. Hij schreef eerder al een groot aantal boeken over de ontwikkelingen in retail zoals Het einde van winkels, Red de winkel (2012) en Kijken, kijken….anders kopen (2014). Zijn nieuwste boek De kracht van platformstrategie borduurt daar op voort. (Niet te verwarren met het boek De kracht van platformen van futuroloog Maurits Kreijveld uit 2014.)

De Kracht van platformstrategie – Het is buigen of barsten, gaat over nieuwe manieren om klanten en aanbieders bij elkaar te brengen. Want zo vraagt auteur zich af: ‘als mensen hun spullen niet meer in de (web)winkels kopen en hun hotelkamer niet meer rechtstreeks bij het traditionele hotel boeken, hoe zorg je er dan voor dat jouw producten en diensten gevonden en gekocht worden?’. De vraag stellen is hem beantwoorden en dat doet Cor Molenaar: retailers moeten gebruik maken van bestaande platforms en als die platforms in jouw branche nog niet bestaan, er zelf één bouwen. Noodzakelijk volgens de auteur want nieuwe toetreders zoals Alibaba, Uber, Etsy en Airbnb baseren hun businessmodel op een platformstrategie waarmee ze veel markten ‘disrupten’ (opschudden).

Het boek begint met een overzicht van soorten platformen: éénwegplatformen, tweewegplatformen en multidimensionale platformen. De focus van de auteur ligt vooral op de tweewegplatformen met actieve interactie tussen vragers en aanbieders. Zo’n tweewegplatform heeft sterke functies voor communicatie, analyse en matching van vraag en aanbod door middel van behoeftefilters. Voorbeelden van dit soort tweewegplatformen zijn Uber, Airbnb en AliExpress.com.

Daarna volgt de inleiding met o.a. de definitie van platform, namelijk: ‘online ontmoetingsplaats voor gelijkgestemden (communicatieplatform, zoals Facebook), of voor aanbieders en vragers (transactieplatform, zoals Airbnb) of informatieplatform zoals Google’. Later in het boek komen we nog andere indelingen tegen zoals open en gesloten platformen, digitale, analoge en gemende platformen, oude en nieuwe platformen en integratie-, investerings-, research- en innovatieplatformen.

In de inleiding introduceert de auteur ook de begrippen ‘doing digital’ en ‘being digital’. Bij doing digital passen bedrijven digitale mogelijkheden toe binnen bestaande processen en structuren. Bijvoorbeeld het openen van een webshop. Bij being digital is de bedrijfsstructuur gebaseerd op de digitale mogelijkheden en dat geldt voor platformbedrijven als Amazon, Airbnb en al die anderen. Dit soort platformen zijn volgens de auteur vooral succesvol als er sprake is van frictie in de supply chain en als er sprake is van een klassieke structuur in de markt, bij bestaande aanbieders.

Achtereenvolgens komen in het boek in zes hoofdstukken verschillende aspecten aan bod. Zoals de opkomst, mogelijkheden, structuur, functies, randvoorwaarden en succesfactoren van een platform, het veranderende koopgedrag van consumenten, de strategische keuzes van bestaande organisaties en de impact van de platformstrategie op organisaties in verschillende sectoren zoals retail, overheid, gezondheidszorg en toerisme. Als laatste worden enkele technologische ontwikkelingen aangestipt (zoals blockchain, internet of things) die de disruptie zullen versnellen. Ieder hoofdstuk sluit af met een conclusie, samenvatting en praktijkvoorbeeld.

Het zal duidelijk zijn dat de veranderopgave groot is, zeker om van doing digital naar being digitaal te gaan, en daarvoor een strategie te ontwikkelen. Vaak is een disruptieve stap een te grote stap voor een organisatie en is een incrementele benadering aan te bevelen, aldus de auteur. De auteur introduceert daarvoor het ‘driving forces’ model. Hierbij wordt gekeken naar doorslaggevende interne en externe krachten om de strategie en toekomst van de organisatie vorm te geven. Met extra aandacht voor de marktsituatie, propositie, veranderend klantgedrag (koopmotieven) en sterke punten van de organisatie. Voor bestaande bedrijven kan dat tot vier strategieën leiden: lage prijsstrategie door lagere kosten, zoeken naar nieuwe inkomstenbronnen (edge strategie), aanpassen businessmodel of platformstrategie. Wat opvalt bij deze aanpak is dat de huidige markt en organisatie als uitgangspunt worden genomen. Dit terwijl platform-gamechangers als Apple, Facebook en Amazon niet zozeer uitgaan van ‘markten’ en de bestaande situatie, maar continu voortuit kijken naar de toekomst om van daaruit terug te redeneren naar de stappen die nu genomen moeten worden.  

De kracht van platformstrategie is een compact boek dat in hoofdlijnen de werking en commerciële impact van (de verschillende soorten) platformen beschrijft. Of zoals de auteur aangeeft: ‘platformen zorgen voor consolidatie van het aanbod, voor sterke netwerkeffecten in het voordeel van aanbieders en vragers, voor nieuwe structuren en een kostenverlaging’. Wat betreft de auteur is het ‘buigen of barsten’ want afwachten kan wel eens leiden tot ‘niet meer meedoen’.

De auteur schrijft in zijn voorwoord dat de platformstrategie lastige materie is en dat het een uitdaging is om deze toegankelijk te verwoorden. De auteur is daarin niet helemaal geslaagd. De schrijfstijl lijkt op spreektaal en dat leest minder, de tekst bevat veel herhaling en de structuur van het boek biedt weinig houvast. Op verschillende plaatsen in het boek worden verschillende soorten platformen vanuit verschillende invalshoeken aan de hand van verschillende begrippen en voorbeelden beschreven en dat maakt het vaak niet inzichtelijker. Ook wordt regelmatig beschreven hoe ‘disruptieve nieuwkomers’ als Action, Primark, Zara en H&M hele supply chains hebben veranderd, maar dit zijn succesvolle bedrijven die juist niet of nauwelijks gebruik maken van de (tweeweg) platformstrategie.

De voorbeelden van Action, Zara en vele anderen laten zien dat het zonder platformstrategie nog steeds kan en niet iedereen kan en wil een nieuwe multinational zijn of worden. Toch is De kracht van platformstrategie een interessant boek. Een bekend marketinggezegde luidt immers: ‘wees daar waar je klant is’ en dat is steeds vaker op platforms. De kracht van platformstrategie biedt veel informatie, geeft een kijkje in de platformkeuken en als je het boek koopt krijg je de e-bookversie er gratis bij.

Sjors van Leeuwen is werkzaam als zelfstandig adviseur op het gebied van klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. Hij is auteur van verschillende boeken zoals CRM in de praktijk, Klant in de driver’s seat, Zorgmarketing in de praktijk, Power to the people en Hoe agile is jouw strategie?

De kracht van platformstrategie - Het is buigen of barsten
19 mei 2017 | Fred Rutgers

De kracht van platformstrategie. Het is buigen of barsten van Cor Molenaar is weer zo’n boek waar winkeliers volgens mij reikhalzend en tegelijkertijd bibberend naar hebben uitgekeken. Wat komt er nu weer op ons af? Welke trends gaan onze wereld dit keer veranderen, en wat betekent dit voor mij?

In het verleden heeft Molenaar meerdere keren bewezen dat zijn boeken een behoorlijk hoge voorspellende waarde hebben. Zal dat dit keer ook weer het geval zijn? Wie het weet mag het zeggen!

Dit is inmiddels alweer het tiende boek van Molenaar, en ook dit keer is het een boek dat wel weer tot enige discussie zal leiden. Sommige mensen zullen dit koren op hun molen vinden en anderen voor wie de inhoud wellicht wat confronterend is zullen dit boek en haar auteur waarschijnlijk wel verketteren. Molenaar is nu eenmaal nooit bang om de vinger op de zere plek te leggen, en dat doet hij in dit boek weer.

Disruptie lijkt het nieuwe buzz-woord in retailland. Nieuwe toetreders en nieuwe technologieën zetten de traditionele retailwereld behoorlijk op zijn kop. Betere, en vooral snellere computers bieden steeds meer mogelijkheden om slimme dingen te doen met Big Data. Deze mogelijkheden komen binnen ieders bereik omdat die computers ook nog eens steeds goedkoper worden. Dankzij deze technologie kunnen we steeds meer aan de weet komen over onze klanten waardoor we steeds beter en gerichter kunnen inspelen op de behoefte in de markt. Het draait niet meer om wat wij willen aanbieden, maar om wat de klant van ons verwacht. Nieuwe distributievormen bieden de klant steeds meer keuzemogelijkheden. De customer journey verandert steeds sneller en de impact daarvan neemt ook steeds verder toe. Molenaar geeft mooie voorbeelden van bedrijven waarvan we een paar jaar geleden nog nooit hadden gehoord die nu hele bedrijfstakken opschudden. Airbnb en Uber zetten de wereld op zijn kop en zijn opeens marktleider en vertegenwoordigen opeens ook een enorme aandeelhouderswaarde. Smartphones en tablets zorgen ervoor dat we inmiddels overal waar we zijn op ieder moment kunnen kopen en verkopen. Consumenten zijn niet alleen meer koper, maar ook verkoper. We huren ergens een kamer of een huis en verhuren tegelijkertijd ook ons eigen huis via hetzelfde platform.

In dit boek geeft Molenaar een heldere uiteenzetting welke soorten platformen er zijn en hoe ze in elkaar zitten. Welke ontwikkelingen zijn wel en niet disruptief en waarom dan wel? Hoe kunnen we nieuwe technieken en ontwikkelingen herkennen om deze vervolgens in ons voordeel te laten werken? Hoe kunnen we onze bedrijfsconcepten en onze strategie aanpassen om kansrijk deze ontwikkelingen te omarmen? Wat zijn de do’s en don’ts? Gaan we digitaal doen of gaan we digitaal zijn? That’s the question! Als collega retailexperts zijn Molenaar en ik het net zo vaak eens als oneens. Maar dat hoort ook zo. Vraag tien experts en je hoort 12 meningen en visies. Dit keer ben ik het behoorlijk met hem eens. Ik heb De kracht van platformstrategie met veel plezier gelezen en ik denk dat het een absolute must read is voor iedere retailer, zowel on- als offline.

Fred Rutgers is actief als ondernemerscoach, retailtrendwatcher en retailexpert. Hij schrijft al jaren blogs voor diverse websites zoals www.deondernemer.nl, waar hij blogger van het jaar 2016 werd. Daarnaast heeft hij diverse boeken geschreven.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden