Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Duidelijke regels als voorwaarde voor een open bedrijfscultuur
24 mei 2019 | Bert Peene

Een open cultuur is een belangrijke voorwaarde voor toekomstbestendigheid. Die les valt uit heel wat boeken te leren, terwijl ook seminars en serieuze opleidingen volop aandacht besteden aan de vraag hoe je een open en veilige organisatiecultuur creëert. Toch blijkt maar al te vaak dat medewerkers hun mond houden waar zich uitspreken veel effectiever was geweest. Hoe komt dat toch en vooral: wat kun je doen om hierin verandering te brengen? Die vraag staat centraal in het boek Waarom zeggen we niet wat we vinden? En wat daaraan te doen? van Jan Hille Noordhof.

Hille presenteert drie belangrijke sleutels die toegang geven tot meer openheid: verklein de machtsafstand, verklein de hiërarchie en vergroot de onzekerheidsvermijding. Van die drie hebben de eerste twee nog het meest het karakter van ‘open deur’. Ik mag er toch van uitgaan dat iedere leidinggevende beseft dat misbruik van macht en positie fnuikend is voor een cultuur van openheid. Sterker nog: dat je, voor je het weet, negatief in de publiciteit komt omdat er in je organisatie sprake zou zijn van een angstcultuur. Macht mag, als je er maar integer gebruik van maakt en wie wil weten hoe je dat doet, zou bijvoorbeeld het gelijknamige boek van Oscar David (2014) eens kunnen lezen.

Maar die derde sleutel is best opmerkelijk. Onzekerheidsvermijding – Hille neemt het begrip over van Geert Hofstede – komt in de praktijk neer op het stellen van regels en normen. Zolang er in organisaties machtsverschillen bestaan en er sprake is van hiërarchie, zullen tegenmachten georganiseerd moeten worden, schrijft hij. Behalve het instellen van regels en protocollen betekent dat ook het afschaffen van een vertrouwenspersoon; dat wil zeggen: een vertrouwenspersoon die deel uitmaakt van de organisatie. Een vertrouwenspersoon-van-buiten is wel goed; die heeft immers geen gezagsverhouding tot de melder.

Is het al opmerkelijk dat Hille ervoor pleit de systeemwereld flink op te tuigen; nog werkwaardiger is het dat hij het institutionaliseren van veiligheid anderzijds een zwaktebod noemt. ‘Je creëert er weliswaar geen echte veiligheid en vertrouwen mee,’ schrijft hij. Maar je bereikt dat misstanden kunnen worden aangekaart en zaken kunnen veranderen. Dat dan weer wel.

Toch gaat het in zijn boek niet alleen of hoofdzakelijk over hoe je die systeemwereld optuigt; Hille wil vooral tools aanreiken voor hoe je als leidinggevende een open en veilige organisatiecultuur kunt bewerkstelligen. Hij gebruikt daartoe een door hem zelf ontwikkeld model dat hij de ‘Cirkel van openheid’ noemt. Binnen die cirkel bevinden zich vier matrixvelden: HET KAN NIET (macht en infrastructuur), IK KAN HET NIET (vaardigheden), HET MAG NIET (cultuur), en IK MAG HET NIET (psychologie). Samen vormen zij de basisstructuur van het boek.

Veel nieuws zullen de meeste lezers tussen de tools die Noordhof bespreekt, niet tegenkomen. Het teammodel van Lencioni, het concurrerende-waardenmodel van Quinn en Cameron, RET, scrum, de Roos van Leary, Deep Democracy en hoe je feedback geeft: er is in de loop der jaren meer dan voldoende over gepubliceerd. Ze ontlenen hier echter hun meerwaarde aan de kader waarbinnen ze worden besproken: de ambitie van een open en veilige organisatiecultuur. Die vraag is ondanks al die publicaties nog steeds voor heel wat leidinggevenden actueel.  Noordhofs boek biedt ze een rijk gevulde toolkit om op een effectieve manier werk te kunnen maken van die ambitie. Met korte verhandelingen, voorbeeldcasussen, oefeningen en opdrachten en een tweetal bijlagen waarmee je onder meer je eigen situatie kunt onderzoeken: hoe verhoud ik mij als leidinggevende tot de Cirkel van openheid?

Daarmee verdient Noordhofs boek een plaatsje in een categorie van vakliteratuur waarin bijvoorbeeld ook Groepsdruk (In tien stappen naar succesvol team teamgedrag) van Annemieke Figee en Léonie van Rijn te vinden is, Olifantenpaadjes (Organisatieverandering binnendoor en buitenom) van An Kramer, Aanspreken? Gewoon doen! (Hoe je nou écht een aanspreekcultuur creëert) van Gytha Heins en Wie zorgt dat het goed komt? (Hoe je eigenaarschap kunt vergroten in jouw team) van Pieter van der Haak. Gezaghebbend zullen deze boeken nooit worden, maar over hun nut voor uitdagingen waarmee leidinggevenden vrijwel dagelijks geconfronteerd worden, hoeft niemand te twijfelen.

Aanspreken? Gewoon doen! - 'Niet over 1 nacht ijs'
22 december 2017 | Nico Jong

‘Als er iets is dat je niet zint, maak het dan bespreekbaar!’ Makkelijk gezegd, maar in de praktijk doen we het bijna niet. Iedereen herkent het, zeker de mensen die in een piramidale top-down gestuurde organisatie werken. Gytha Heins deed uitgebreid onderzoek naar het fenomeen aanspreken en schreef er een boek over.

Aanspreken is volgens de auteur benoemen van gedrag dat voor ons niet acceptabel is, en wel in persoonlijk contact met degene die dat gedrag vertoont, op gelijkwaardige basis en met de intentie dat hij zich in de toekomst op dit onderwerp anders gaat gedragen. Voor echte verandering is het nodig te weten hoe het nu gaat, te begrijpen wat nodig is om effectiever te worden, dat ook willen en het ten slotte ook gewoon te doen.

Aanspreken gaat voor Heins dieper dan het geven van feedback. Het raakt aan persoonlijke waarden, organisatiewaarden en strategie. Het gaat over hoe we met elkaar en met onze belanghebbenden om willen gaan. Aanspreken heeft te maken met ons morele kompas en is dwingender dan feedback. We vinden aanspreken erg belangrijk, maar noemen het liever niet zo omdat we het een betuttelende term vinden. Aanspreken is nodig om te zorgen dat iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt en doet wat is afgesproken. Het is nodig om de sfeer te bewaken. Aangesproken worden is ook nodig om te kunnen leren. In de meeste organisaties spreken we elkaar echter niet aan en dat betekent dat we het ongewenste gedrag gedogen en toelaten.

We vinden het uitermate moeilijk om kritiek te geven en tegelijkertijd snakken we ernaar kritiek te krijgen om onszelf te kunnen ontwikkelen. Het gevolg is dat tachtig procent van de teams niet functioneert. Heins legt scherp bloot waarom we weerstand tegen aanspreken hebben. We voelen ons bijvoorbeeld niet veilig in onze organisaties. We ontkennen dat we ons laten leiden door angst. We hebben een hekel aan het brengen van slecht nieuws. We proberen verlies te voorkomen. We sturen op kortetermijnresultaten. We willen erbij horen. En we willen ons zelfbeeld hooghouden en gezichtsverlies voor de ander voorkomen.

Het gaat erom een cultuur te creëren waarin we elkaar toch gaan aanspreken. Klassieke managers willen in control zijn, maar hoe doe je dat als je elkaar niet aan de gemaakte afspraken kunt houden of als je zelfs niet weet wie je daarop kunt aanspreken? Beheersing van de situatie kan alleen in het moment zelf plaatsvinden. Daarom moet direct aanspreken normaal worden.

In het langste deel van haar boek gaat Gytha Heins in op hoe we dat nu gewoon kunnen gaan doen dat aanspreken. Hier wordt zij het meest praktisch en het is ook het meest confronterende deel.

Aanspreken? Gewoon doen! Leest bijzonder gemakkelijk weg. De auteur is niet over een nacht ijs gegaan, maar heeft zelf drie jaar lang onderzoek verricht. De verantwoording daarvoor bevindt zich achterin het boek, net als de literatuurverwijzingen die horen bij de noten in de tekst. Een lekker boek, maar als je ermee aan de slag gaat, betekent dat nogal wat.

Nico Jong is senior adviseur bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

Wég met de feedbackregels!
29 november 2017 | Bert Peene

Iemand ergens op aanspreken. Het lijkt zo normaal maar is dat niet. Maar zo vreemd is dat volgens Gytha Heins niet. In haar zojuist verschenen boek Aanspreken? Gewoon doen! legt zij uit dat het tegennatuurlijk is elkaar kritisch aan te spreken op het niet nakomen van afspraken of ander ongewenst gedrag. Allerlei overlevingsmechanismen houden dat namelijk tegen.

Enkele jaren geleden verrijkte Joost Kampen de organisatiekunde met het concept ‘verwaarloosde organisaties’. Van verwaarlozing is sprake wanneer leidinggevenden van hoog tot laag langdurig verzuimen sturing aan organisatieontwikkeling te geven. Daardoor ontstaan patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers, met alle gevolgen van dien.

De casussen in zijn laatstverschenen boek, Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties (‘Lessen uit de geleefde werkelijkheid’) zijn wat dat betreft even boeiend als ontluisterend. Hoe waardevol dat boek ook is, in één opzicht laat Kampen zijn lezers echter met lege handen achter: het antwoord op de vraag hoe het toch komt dat leidinggevenden niet doen wat voor hun functie ‘normaal’ is. Handelingsverlegenheid, dat is zo’n beetje de enige verklaring die Kampen geeft. Op zich zal dat ongetwijfeld waar zijn, maar dan nog blijft het de vraag waarom bestuurders en directieleden, die doorgaans een prima opleiding hebben gevolgd, nalaten ‘normaal’ te doen; ook als dat, in Kampens woorden, tot destructief medewerkerschap leidt.

Zo vreemd is dat volgens Gytha Heins echter niet. In haar zojuist verschenen boek Aanspreken? Gewoon doen! (‘Hoe je nou écht een aanspreekcultuur creëert’) legt zij uit dat het tegennatuurlijk is elkaar kritisch aan te spreken op het niet nakomen van afspraken of ander ongewenst gedrag. Allerlei overlevingsmechanismen houden dat namelijk tegen. We hebben bijvoorbeeld een ongelooflijke hekel aan het brengen van slecht nieuws en zijn bezorgd over wat we daarmee teweegbrengen. Uit onderzoek blijkt dat we ons voor maar liefst tachtig procent laten leiden door angst! ‘Het is bijna onmenselijk om van ons mensen te verwachten dat wij elkaar kritisch aanspreken of samen een aanspreekcultuur creëren,’ schrijft Heins, nadat zij alle overlevingsmechanismen beschreven heeft die onderdeel zijn van de menselijke natuur. Aangezien vijfennegentig procent van ons gedrag onbewust tot stand komt, hebben deze mechanismen een grote invloed op wat we werkelijk doen (niet op wat we zéggen te doen).

Desondanks is het wel degelijk mogelijk een aanspreekcultuur te creëren. Heins doet dus heus wel wat de titel van haar boek belooft. Zo’n cultuur creëer je echter niet door met z’n allen een cursus ‘feedback geven’ te volgen, een interventie die voor veel managers en HR-functionarissen nog steeds een voor de hand liggende interventie is. De oplossing ligt volgens Heins namelijk niet in het aanleren van (nog meer) vaardigheden, maar in de manier waarop we tegen aanspreken aankijken. De juiste mindset is ontzettend belangrijk. Zolang we feedback blijven zien als belerend of betuttelend, zullen we feedback geven lastig blijven vinden. Het belangrijkste is daarom dat we anders leren aankijken tegen aanspreken. Aanspreken gaat namelijk niet alleen over kritiek geven maar ook over kleur bekennen. Het gaat over tolerantie én grenzen stellen, over aanspreken én aanspreekbaar zijn. Daarom gaat het er niet zozeer om wát je zegt, maar dát je wat zegt. Wég met de feedbackregels dus! Daarnaast moet de organisatie ook voor de juiste randvoorwaarden zorgen. Belangrijk is vooral de psychologische veiligheid te waarborgen, bijvoorbeeld door fouten nadrukkelijk als leermomenten te zien (waarop je dus niet wordt afgerekend).

Aanspreken? Gewoon doen! is de weerslag van een langlopend onderzoek onder vijfhonderd managers. Dat onderzoek heeft heel veel informatie opgeleverd die de lezer terugziet dat in allerlei achtergronden, inzichten en praktische tips. Zo veel zelfs dat het de leesbaarheid van het boek niet overal ten goede komt. Gelukkig is het volgens Heins ook niet per sé nodig dat je het hele boek van voor naar achter leest. De hoofdstuktitels blijken prima hulpmiddelen voor maatwerk te zijn. Meer pragmatisch ingestelde lezers kunnen zich beperken tot de hoofdstukken 6, 7 en 8: ‘Hoe creëer je nou écht een aanspreekcultuur?’, ‘De mindshift en andere tips voor aansprekers’, en ‘Tips als je aangesproken wordt’. Wie daarnaast ook geïnteresseerd is in wat meer achtergrondinformatie – die overigens toch vaak meer het karakter van need to know dan van nice to know heeft leest ook de andere hoofdstukken. Waarom we het niet of juist helemaal fout doen, waarom we wel mensen moeten aanspreken en wat dat de organisatie oplevert.

Al met al is Heins’ boek een waardevolle bijdrage aan de enorme hoeveelheid literatuur over hoe je de effectiviteit van organisaties en de mensen die daar werken, kunt vergroten. Te vaak voegen die boeken amper iets toe aan alles wat er al geschreven is. Voor Aanspreken? Gewoon doen! ligt dat duidelijk anders.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden