Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Reflecteren voor commissarissen en toezichthouders
14 mei 2021 | Christel Deckers

Met reflecteren is niks mis; ook niet voor commissarissen en toezichthouders. In het kader van de governance code zijn deze functionarissen ook periodiek verplicht te reflecteren op hun eigen functioneren; al dan niet met behulp van een externe deskundige.

Reflecteren voor commissarissen en toezichthouders van Yvonne Burger en Carla van der Weerdt-Norder biedt een handreiking om vorm te geven aan de verplichte reflectie van Commissarissen en toezichthouders.

Burger en van der Weerdt-Norder hebben een heldere en begrijpelijke schrijfstijl. In hun boek delen de auteurs praktische tips voor het voeren van 'het goede gesprek'. Die gesprekken zijn soms lastig, maar daardoor niet minder noodzakelijk.

Aan bod komen zeven onderwerpen. Het betreft ontwikkelingen en kwaliteit van toezicht, de raad als team, onderzoeken en bespreken van de onderstroom, handvatten voor een goed gesprek (reflecteren), de voorzitter als procesbegeleider, de rol van externe coaching en ten slotte de zelfevaluatie.

Het onderwerp ‘onderzoeken en bespreken van de onderstroom' trok meteen mijn aandacht. Dat is actueel omdat ook wij als bestuurders en toezichthouders nu al meer dan een jaar vrijwel alleen digitaal communiceren. We treffen elkaar maar zelden in den lijve. Hoe maak je dan de onderstroom bespreekbaar en wiens rol/taak is dat om te doen? Van de voorzitter of is het een verantwoordelijkheid van alle leden?

De auteurs delen vier manieren en momenten waarop je de onderstroom bespreekbaar maakt. Ten eerste kan dat bij het jaarlijks uitspreken van verwachtingen. Ten tweede door gebruik van metaforen en door de inzet van kennis over groepsprocessen. Ten derde kun je zo nu en dan reflecteren op wat het primaire proces en de cultuur van de organisatie als vanzelfsprekend voorschrijven, en de effecten hiervan op de Raad. Tot slot raden de auteurs het gebruik van het model van Vroomen uit 2017 aan. In dat model onderscheidt Vroomen verschillende stadia van teamontwikkeling. Wat ontbreekt is een handreiking wanneer je welke methode hanteert. Duidelijk is wel dat de voorzitter bij alle vier de manieren een belangrijke rol speelt, en dat reflectie een collectieve verantwoordelijkheid is.

De auteurs reiken de lezer vragen aan die kunnen helpen bij het reflecteren. Bijvoobeeld als het gaat om besluitvorming: ‘Wat te doen en wat zijn daarbij de overwegingen?' Deze praktische handleiding zou wat mij betreft nog aan kracht kunnen winnen door een concrete casus uit te werken waardoor de, terecht, gestelde vragen in dit boek meer context en daardoor zeggingskracht krijgen.

Dit boek is zeker ook geschikt voor andere functionarissen die een goed gesprek willen voeren. Immers in elk gesprek binnen elke groep kan er sprake zijn van een of meer onderstromen. Zeker daar waar het gaat over personen en budgetten blijkt het vaak lastig om hetgeen onder de tafel ligt (de ijsberg) , ook daadwerkelijk op tafel te krijgen om zo het goede gesprek te voeren.

En ja, het goede nieuws is dat een goed gesprek ook prima digitaal kan plaatsvinden. Immers alle geboden handvatten zijn ook geschikt voor digitaal gebruik. Daar hebben mijn collegas en ik al in de afgelopen tijd goed gebruik van kunnen maken.

Naast deze in dit boek gepresenteerde manier zijn er natuurlijk nog vele andere manieren om te reflecteren; in je eentje, met zijn tweeën, in een homogene of diverse groep. Er zijn evenzovele methoden om dat te doen. Ik noem slechts de affectieve reflectie, de 3-staps reflectie, de vrije reflectiemethode en het ABCD-reflectiemodel.
De doelen van het voeren van reflectiegesprekken kunnen ook divers zijn zoals zicht krijgen op én inzicht krijgen in het eigen individuele functioneren; hoe functioneer je in een groep; hoe functioneert de groep? En vooral wat gaat er goed en wat kan er beter.

Mocht dat toch ingewikkeld blijken dan kun je nog altijd een externe procesbegeleider inschakelen om de onderstroom zichtbaar én bespreekbaar te maken; al dan niet in aanwezigheid van de bestuurder. De keuze is aan u om deze handschoen op te pakken!

Christel Deckers is een zeer ervaren bestuurder, adviseur en commissaris zowel binnen de zorg als in het onderwijs. Zij is gepromoveerd aan de Business School of Economics in Nijmegen en doet nu onderzoek aan de Erasmus Universiteit naar Bestuur en Toezicht in de zorg. Kernwoorden in haar werk zijn: We doen het samen, met plezier naar je werk en de juiste mens op de juiste plek: www.christeldeckers.nl.


Reflecteren voor commissarissen en toezichthouders - 'Positieve waardering'
13 april 2021 | Hans Hoek

Yvonne Burger en Carla van der Weerdt-Norder schreven het boek Reflecteren voor commissarissen en toezichthouders, Praktische Handreiking voor een goed gesprek.

Reflecteren voor commissarissen en toezichthouders, Praktische Handreiking voor een goed gesprek is uitgegeven bij Boom (2021) en maakt deel uit van een reeks, waarin eerder boeken over financiën en risicomanagement verschenen, waarvan Carla van der Weerdt-Norder eveneens (mede)auteur is.

Vooral de laatste twee woorden uit de titel zijn uitnodigend. De auteurs hebben het over ‘een goed gesprek'. Dat spreekt meer aan dan de term ‘een lastig gesprek', die Halsema c.s. in 2013 introduceerden in het rapport van de commissie Behoorlijk Bestuur en dat sindsdien de norm lijkt; van toezichthouders lijkt verwacht te worden dat ze het bestuurders vooral lastig moeten maken. Zo wordt er in dit boek gelukkig niet gedacht.
Naar ‘een goed gesprek' kijk je uit en je krijgt er energie van. Tegen ‘een lastig gesprek' zie je op en zowel het voorbereiden als het voeren van dat gesprek vreet energie. Dus deze titel zet de lezer wat mij betreft op het goede spoor, zeker in combinatie met de woorden ‘reflectie' en ‘handreiking'.

Die term ‘handreiking' wordt zeker waargemaakt. Het boek reikt vele mogelijkheden aan en doet suggesties voor het voeren van goede gesprekken tussen toezichthouders. Het boek onderscheidt zich daarin positief van vele andere boeken en toolkits voor toezichthouders, waarvan de kern is ‘zo moet u het doen en niet anders' of ‘zo behoort u het te doen'. Daarin zit hetzelfde moralistische en paternalistische verscholen als in de naam van de eerdergenoemde commissie Behoorlijk Bestuur. Het boek van Burger en Van der Weerdt-Norder heeft als strekking ‘zo zou u het kunnen doen als het bij u past' en reikt dan verschillende methoden aan om met elkaar te reflecteren en/of het goede gesprek te voeren.

Ieder hoofdstuk bevat verschillende theorieën en methodieken, waaruit de lezer kan kiezen of naar hartenlust kan combineren. Alleen het schema op pagina 42 met vele toezichtdocumenten wekt enigszins de indruk dat het moet en niet dat het kan.
De handreikingen gaan over de raad van toezicht als team, het onderzoeken en bespreken van de onderstroom in het team, handvatten voor een goed gesprek, de rol van de voorzitter als procesbegeleider, de rol van een externe coach en de zelfevaluatie van de raad. Er is een plezierige afwisseling van theoretische achtergronden en praktische methoden. In een bijlage zijn vragen voor de zelfevaluatie opgenomen.
Vooral het hoofdstuk over de voorzitter is vernieuwend, omdat de rol als procesbegeleider niet altijd voldoende aandacht krijgt.

Het boek is zowel voor beginnende als ervaren toezichthouders van belang. De laatsten zullen er soms zaken in lezen, die ze waren vergeten of waarin ze herkennen dat hun ontwikkelde werkwijze goed gestoeld is op theorie of juist wat - gezien de beschikbare kennis en methodologie - vernieuwing behoeft. Het boek leest gemakkelijk en snel en de verschillende modellen zijn snel terug te vinden.

Ik mis wel iets. In het voorwoord schrijven de auteurs dat ‘de rol (van commissarissen en toezichthouders) wordt onderschat bij de benoeming van nieuwe bestuurders en in tijden van crisis'. Eerder in dat voorwoord schrijven ze dat de rol van RvC/RvT wordt overschat waar het gaat om het effect van toezicht op de dagelijkse gang van zaken binnen de organisatie. Met beide ben ik het van harte eens. Kreten als ‘Waar was de raad van toezicht?' en ‘de raad van commissarissen heeft weer eens zitten slapen', die de mainstream lijken in het maatschappelijk oordeel over toezichthouders, gaan bijna altijd over dat overschatte effect van het toezicht en niet over het onderschatte effect van het goed uitoefenen van de werkgeversol.

Door die inleiding verwachtte ik eigenlijk een hoofdstuk over de wijze, waarop de toezichthouders de werkgeversrol uitvoeren. Hier zijn immers zowel goede als lastige gesprekken nodig. Met bestuurders, die aan de macht zijn, is het lastig om het goede gesprek te voeren over hun functioneren en vooral over de wat mindere kanten daarvan. De werkgeversrol is voor de raad van toezicht/commissarissen als team ook lastig, omdat die op verschillende plekken en tijden plaatsvindt; in de bilaterale gesprekken van de voorzitter met de bestuurder, in de rol van de remuneratiecommissie, in de afstemming tussen de remuneratiecommissie met de gehele raad en in contacten van (delegaties van) de RvT/RvC met medezeggenschap en interne stakeholders. Zowel binnen als buiten het toezichtteam vindt dus actie en interactie plaats over het vervullen van de werkgeversrol. Ik had graag een hoofdstuk over de dynamiek rond de werkgeversrol gelezen. Daar is zeker behoefte aan. Misschien een suggestie voor de tweede druk?

De auteurs zijn vernieuwend in het gebruik van de ‘zij' vorm. Meestal staat er in een boek dat waar ‘hij' staat ook ‘zij' gelezen kan worden of wordt hij/zij in combinatie of afwisselend gebruikt. Deze auteurs kiezen ervoor de leesbaarheid te vergroten door overal de ‘zij' vorm te kiezen.

In het begin vond ik dat verfrissend, maar tijdens het lezen kreeg ik er gaandeweg moeite mee. Met name daar waar van een bestuurder (pagina 34) of een voorzitter (pagina 59) typisch machogedrag wordt beschreven, vind ik het lastig dat na ‘zij' een vorm van masculiene powerplay  wordt beschreven. Maar misschien heeft dat te maken met mijn eigen bias als oudere witte man en is het gedrag van overrulen, powerplay en niet naar kritiek luisteren niet afhankelijk van de sekse maar van de gewenning aan macht en machtsuitoefening en zullen meer vrouwen aan de top zich meer als ‘hij' gaan gedragen, als ze overtuigd zijn van hun macht. Ik hoop het niet.

De punten van kritiek zijn ondergeschikt aan mijn algemene positieve waardering voor Reflecteren voor commissarissen en toezichthouders, Praktische Handreiking voor een goed gesprek. Het boek is een waardevolle aanvulling van de governance bibliotheek en precies wat het zegt te zijn ‘Een praktische handreiking' voor alle toezichthouders, beginnend of ervaren.

Hans Hoek, C3 adviseurs en managers


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden