Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
19 november 2015 | Peter van den Boom

Hoe ziet de toekomst van werk eruit? Laszlo Bock geeft ons daar zicht op aan de hand van de inzichten van Google die, zoals de ondertitel zegt, je kijk op het leven veranderen.

‘De Toekomst van werk; inzichten van Google die je kijk op het leven veranderen’ is geschreven door Laszlo Bock. Een belangrijk boek omdat ‘we meer tijd besteden aan werk dan aan alle andere dingen in het leven’, lezen we op de achterflap van het boek. Dan dringt natuurlijk de vraag op: beogen we dan die tijdsbesteding aan werk humaner te maken of gaan we nog uitgekiender druk zetten op mensen zodat productie toeneemt? Bock is zelf werkzaam bij Google en in 2010 was hij de human resource executive van het jaar 2010. Dat wekt interesse op omdat Google voor sommigen een magische klank heeft. Zo succesvol en zulke gelukkige mensen die daar willen werken …

In de inleiding beschrijft Bock waarom ‘de Google regels’ ook elders zullen werken. En daarmee laat het boek zich plaatsen in de overweldigende hoeveelheid managementboeken die universele toepasbaarheid claimen. Ongeacht de landscultuur, ongeacht de sectorale karakteristieken, ongeacht organisatiehistorie en specifiek contextaspecten een bepaalde management theorie, model, werkinrichting, veranderkundige stappenplan; noem maar op, het zal bij u effect geven.

Bij veel lezers zal dit boek aanslaan: meegenomen worden in een sprookjesreis door organisatieland utopia. ‘Als je ze maar vrijheid geeft dan laten ze je versteld staan’, lezen we in een hoofdstuk. Tegelijk denk je dan: maar als dát zo is, waarom dan zoveel nadruk op leidinggeven? Ja, dat is omdat elke leider een dienende rol vervult. ‘Natuurlijk kent onze onderneming ook haar uitzonderingen hierop en schiet ze soms tekort …’ stelt Bock. Zou mooi zijn als hij dat uitwerkt.

Je bent bij Google op zoek naar de beste in deze talentenmachine, zodat mensen bovengemiddeld presteren en goed worden beloond. En dat lukt omdat de selectieprocedures heel scherp zijn (de groep ‘medemanagers’ kijkt en beslist mee). De ‘googlers’ hebben grondleggersgedrag, werk is voor hen een missie. En dan toch veel nadruk op die leidinggevenden? Dat is wel erg klassiek.

Google is een rationele club waar het vertrouwen op instinct uit den boze is. Aan die natuurlijker driften heb je niets want die staan goede en dus objectieve sollicitatiegesprekken alleen maar in de weg. Juist die sollicitatiegesprekken werden door de kandidaten als uiterst inhumaan ervaren. En daar heeft men verandering in aangebracht en nu is iedereen weer blij.

En verder? Leg de lat hoog, stel juiste doelen, verzamel informatie over iemand (ook met vragenlijsten om dé waarheid te achterhalen) en scheid beloningsgesprekken van op ontwikkeling gerichte gesprekken.

Als we nu deze aanwijzingen opvolgen, hebben we dan een ‘google-cultuur’? Nee, want daar is een cultuur toch altijd weer een te uniek fenomeen voor. Je koopt deze cultuur niet met enkele HR-instrumenten. Dus we moeten ons de vraag stellen ‘hebben we nu de toekomst van werk te pakken en wie heeft daar baat bij’? Absoluut niet want het is een uit de Amerikaanse cultuur voortkomende werkstructurering die het Angelsaksische bedrijfsmodel versterkt. Het gaat niet over machtsverdeling en volwassen bedrijfsvoering. Daarmee is de voorgestelde toekomst weinig anders dan het heden.


2 september 2015 | Peter van der Wel

Iedereen kent Google (aka Alphabet) als een innovatief, succesvol, extreem winstgevend, relatief jong, etc. etc. bedrijf. We kennen allemaal ook de verhalen over 20% vrij te besteden werktijd voor iedere werknemer en gratis maaltijden en massages op de werkplek. Maar wat gaat er schuil achter dit succes? In het boek: ‘De toekomst van werk’, beschrijft Laszlo Bock (hoofd People Operations van Google) het geheim achter dit succes: een uitgekiend personeelsbeleid.

‘De toekomst van werk’ is vlot geschreven en ook uitstekend vertaald. Het boek laat zich niet alleen lezen als een lofzang op het succesvolle bedrijf Google, maar ook als een pleidooi voor een andere arbeidsfilosofie en als een handleiding voor het ontwerpen van de ideale wervingsprocessen en arbeidsomgeving. Iedereen die betrokken is bij werving en selectie, bij de vormgeving van het HRM-beleid, of bij de interne organisatie, en ook iedereen die zich oriënteert op een functie als werknemer, kan uit dit boek vele nuttige tips en adviezen halen. De auteur van dit boek, Laszlo Bock, werkt sinds 2006 als hoofd People Operations bij Google en is in die functie medeverantwoordelijk geweest voor de manier waarop het HRM-beleid bij Google tot stand is gekomen. Hij kan dus als geen ander een kijkje bieden in de keuken van Googles personeelsbeleid. En dat doet hij enthousiast en (voor zo ver ik het als buitenstaander kan beoordelen) ook open. Ook de missers beschrijft hij uitgebreid, en ook van andermans fouten kun je veel leren.

Kort samengevat komt het erop neer dat het personeelsbeleid van Google gebruik maakt van bekende en minder bekende inzichten uit de gedragspsychologie en gedragseconomie en is gebaseerd op eigen research en op vele testen in huis en dat de uitkomsten van dit onderzoek heel vaak contra-intuïtief zijn. Bijvoorbeeld het wervings- en selectie proces. Google investeert relatief veel en veel meer in het sollicitatietraject dan in de meer traditionele aanpak gewoon is. Zoals Bock uitlegt, bespaart dat verderop in de werkrelatie heel veel geld, tijd en energie. Missers worden zo voor een groot deel voorkomen en dure opleidingstrajecten om mensen alsnog geschikt te maken voor hun job worden uitgespaard.

Daarbij hoort ook dat Google zoveel mogelijk middelen en kanalen probeert te benutten om zo veel mogelijk potentiële toppers te vinden. Dat levert heel veel kandidaten (alleen al 2 miljoen open sollicitaties per jaar) maar dat lost Google dan weer op door betere filters te bouwen.

Verder objectiveert Google voor zover mogelijk alle stappen in dit proces. Dit om het effect van de beoordelingsfouten, (biases) waar we allemaal last van hebben, te minimaliseren.

De tweede helft van het boek beschrijft de manier waarop Google de werkprocessen heeft vormgegeven. Bijvoorbeeld zorgen voor betekenisvol werk, medewerkers niet zien als personeel, maar als mede-eigenaren (grondleggers), mensen optimale vrijheid geven, managers beroven van hun macht en zorgen dat het werk altijd ‘fun’, uitdagend en innovatief blijft. Dit deel is het minst verrassend, maar zoals Bock ook zelf schrijft: goede ideeën lijken achteraf altijd vanzelfsprekend.

Hoewel sommige onderdelen vooral gelden voor de techindustrie, bijvoorbeeld het grote verschil in productiviteit tussen toptalenten en gemiddelde werknemers, (Bock pleit dan voor grote verschillen in beloning) vond ik het hele boek inspirerend om te lezen. Met name de manier waarop Google kennelijk de natuurlijke spanning heeft weten op te lossen tussen de professionals en de managers in een organisatie klinkt heel overtuigend en waardevol. Heel veel organisaties, ook in Nederland, worstelen met dit vraagstuk

Kortom een aanrader met vele nuttige tips voor werkgevers, HRM-medewerkers en sollicitanten.


Topgerechten uit Googles HR-keuken
4 juni 2015 | Hans van der Loo

Stel je bent HR-directeur van een exponentieel groeiende organisatie die behoefte heeft aan duizenden nieuwe medewerkers. Wat doe je dan? Zoveel mogelijk talenten binnen harken?

Wanneer je een beginnend bedrijf bent en geen exorbitante salarissen kunt betalen, is talenten binnenhalen gemakkelijker gezegd dan gedaan. Bovendien wil je niet zomaar lukraak talentvolle mensen aantrekken, maar ben je erop uit om de besten van de besten aan je te verbinden. Met dit dilemma worstelde Laszlo Bock toen hij bijna tien jaar geleden als hoofdverantwoordelijke voor het personeelsbeleid van Google in dienst trad. Op dat moment stond het bedrijf twee jaar aan de beurs genoteerd, kende het een jaarlijkse omzetgroei van 73 procent, lanceerde het maandelijks een nieuwe dienst en streefde het ernaar om het personeelsbestand jaarlijks te verdubbelen. In die tijd werd Google op informele wijze gerund. Het bedrijf gold als eigentijds werknemersparadijs. Google stond synoniem voor gratis maaltijden, luxe fitnessruimtes, massagesalons, glijbanen, pingpongtafels en klimmuren. Managers hadden weinig te vertellen: medewerkers kregen de ruimte om te doen waar ze zin in hadden. Toen het bedrijf nog klein en overzichtelijk was, kon dat allemaal, maar nu de organisatie groeide als kool, moest er uit een ander vaatje getapt worden. In De toekomst van werk geeft Laszlo Bock minutieus aan hoe hij erin is geslaagd om Google tot een ‘zichzelf replicerende talentmachine’ te transformeren, zonder daarbij de ziel van het bedrijf te verloochenen.

Hoe hij daarin geslaagd is? In de eerste plaats de HR-praktijken stevig te wortelen in de bestaande bedrijfscultuur. Deze cultuur is op drie principes geënt. In de eerste plaats gaat het om het principe van autonomie. Vrijelijk vertaald, betekent dit dat men ervan uitgaat dat ieder mens zijn lot in eigen handen wil nemen. Mensen krijgen de ruimte om dingen naar eigen goeddunken te doen. Hierdoor ontwikkelen ze gevoelens van eigenaarschap en betrokkenheid, die zich vertalen in betere prestaties. Het tweede cultuurprincipe is dat van transparantie. De gedachte hierachter is enerzijds dat de mens van nature tot het goede geneigd is en anderzijds dat het delen van informatie prestatiebevorderend werkt. Google kiest in deze voor een koers die recht tegenover die van Apple staat: waar het laatstgenoemde bedrijf het delen van vitale informatie tegengaat en zelfs ronduit verbiedt, is Google een open huis waarin alles met elkaar wordt gedeeld. Zo krijgen softwareontwikkelaars zonder problemen toegang tot de geheimen van Googles algoritmen en producten. Ook kan de wekelijkse directievergadering door het hele personeel al dan niet live worden bijgewoond en iedereen krijgt de gelegenheid om een half uur vragen aan de leiding te stellen. Als derde cultuurprincipe fungeert de algemeen gedeelde en nageleefde missie: ‘alle informatie ter wereld organiseren en universeel toegankelijk en bruikbaar maken’. Deze missie geeft inhoud en betekenis aan het werk. Ze geeft de achterliggende bestaansreden van het bedrijf en de diepste beweegredenen van medewerkers weer.

De zojuist genoemde principes zijn stuk voor stuk vertaald in een geheel van even eigenzinnige als doordachte HR-praktijken. Omdat de grabbelton aan interventies, systemen en tools rijkelijk gevuld is – voor elk probleem op HR-gebied lijkt Google wel iets paraat te hebben – zal ik me tot een paar in het oog springende voorbeelden beperken.

Een eerste punt waarop Google zich van andere bedrijven onderscheidt, is dat niet lukraak wat talenten worden aangenomen, die vervolgens door middel van trainingen en ontwikkelprogramma’s tot kampioenen worden getransformeerd, maar dat een vorm van ‘elite hiring’ wordt toegepast. Google doet er alles aan om de beste mensen aan de poort te selecteren. De meeste bedrijven besteden volgens Bock meer geld aan opleiding dan aan werving. Google probeert daarentegen om de investeringen in mensen zoveel mogelijk ‘naar voren te halen’. Kosten noch moeite worden geschuwd om ervoor te zorgen dat het bedrijf de beste mensen aantrekt. Op alle mogelijke manieren wordt data van miljoenen potentiële kandidaten verzameld en bijgehouden. Samen met referenties van interne medewerkers en van externe contacten vormen die data de basis voor een eerste online sollicitatiegesprek. Daarna volgen nog vele rondes van gesprekken en tests. De voornaamste stelregel of je doorgaat naar een volgende ronde is dat je op relevante punten beter bent dan degenen die je beoordelen. Die beoordeling gebeurt overigens bewust niet door managers zelf: onderzoek heeft immers uitgewezen dat zij vaak bevooroordeeld zijn in hun keuzes en vaak ook geneigd zijn om mensen aan te nemen die op hen lijken. Om dit te voorkomen, is de beslissingsmacht in handen gelegd van aparte comités die op gestructureerde en onbevooroordeelde wijze tot hun keuze komen.

Een ander voorbeeld heeft betrekking op de unieke wijze van belonen. Bij de meeste bedrijven is het salaris van medewerkers in dezelfde functie grofweg hetzelfde, ook al zijn de onderlinge prestatieverschillen enorm. Bij Google weet men dat 10 procent van de mensen 90 procent van de waarde levert. ‘Dat moet je belonen’, vindt Bock. Hij noemt dat oneerlijk belonen omdat het oneerlijk voelt. Maar in feite gaat het om een faire beloning die evenredig is aan de geleverde prestaties.

Een laatste voorbeeld heeft betrekking op het functioneren van managers. De meeste Google-medewerkers zijn autonoom ingestelde nerds, die geen behoefte hebben aan een manager die je vertelt wat je moet doen en hoe je het moet doen. In het verleden klonken er regelmatig geluiden om managers naar huis te sturen. Om na te gaan wat de invloed van leidinggevenden op het functioneren van teams is, werd jarenlang onderzoek gedaan naar de verschillen tussen leidinggevenden die hun teams tot grootse prestaties weten aan te zetten, en leidinggevenden die daar niet in slagen. Hoewel de uitkomsten weinig opzienbarend zijn – uitstekende managers blijken onder meer goede coaches te zijn, die het team verantwoordelijkheid geven, die belangstelling voor en betrokkenheid bij hun medewerkers tonen, die goed communiceren en die op resultaten sturen – hebben ze volgens Bock een enorme impact gehad op de kwaliteitsverbetering van leidinggevenden. ´Dat komt omdat Google-medewerkers niet op hun gevoel afgaan, maar de feiten onder ogen willen zien´, stelt Bock nuchter.

Hoewel de weinig spannende titel anders zou doen vermoeden is dit boek een ware aanrader voor iedereen die in de rol van de factor mens in eigentijdse organisaties is geïnteresseerd. Hoewel de auteur zijn enthousiasme voor zijn werkgever niet onder stoelen of banken steekt, gaat hij nergens over de grens. Integendeel, de openhartigheid waarmee hij over de goede en minder goede kanten van Google spreekt, is bewonderenswaardig. Dat is misschien ook de belangrijkste les uit het boek: probeer niet klakkeloos na te streven wat dit succesvolle bedrijf doet, maar creëer je eigen mix van interventies en maatregelen. Want alleen wie voortdurend blijft experimenteren en vernieuwen komt in deze tijd bovendrijven.


Google, selectiever dan Harvard
12 mei 2015 | Jeroen Ansink

Google is een van de meest begeerde werkgevers ter wereld. In De toekomst van werk beschrijft ‘personeelschef’ Laszlo Bock hoe de technologiegigant zijn mensen motiveert.

Laat je mensen los, neem alleen werknemers aan die beter zijn dan jij, wees transparant, geef je fouten toe, en zorg voor een 'oneerlijke' betaling. Zomaar een greep uit de managementtechnieken waarmee Google zich als broodheer onderscheidt. De technologiegigant uit Californië is door Fortune Magazine maar liefst vijf keer op rij uitgeroepen tot het beste bedrijf om voor te werken. Die eretitel leidt tot een niet aflatende stroom sollicitatiebrieven. Het bedrijf ontvangt jaarlijks twee miljoen applicaties voor slechts een paar duizend vacatures. Google is daarmee 25 keer selectiever dan een elite-universiteit als Harvard of Yale.

In De toekomst van werk legt personeelschef Laszlo Bock hoe Google zich binnen vijftien jaar heeft kunnen opwerken van startup tot een van de meest aantrekkelijke werkgevers ter wereld. Bock, die zijn carrière begon bij McKinsey en het conglomeraat General Electric, stapte in 2006 over naar Google. Hij zag het bedrijf groeien van zesduizend tot 55.000 mensen, en de nettowinst vertienvoudigen tot een onwaarschijnlijke vijftien miljard dollar.

Dat groeipotentieel zou bij menig bedrijf tot overhaaste personeelsbeslissingen leiden. Google houdt zijn selectieproces echter bewust weloverwogen. Omdat het bedrijf alleen het beste van het beste wil, moet het zich bijna per definitie richten op toptalenten die elders al emplooi hebben gevonden - en het daar prima naar hun zin hebben. Het wegkapen van mensen vereist een cultiveringsproces dat soms jaren kan duren. Ondanks de overweldigende belangstelling van minder fortuinlijke aspirant-werknemers geeft Google daardoor meer dan twee keer zo veel uit aan recrutering dan het gemiddelde bedrijf. Daar staat wel tegenover dat het management beduidend minder geld kwijt is aan training.

Toch is ook voor Bock niet elke werknemer even waardevol. Net als veel bedrijven in Silicon Valley opereert Google onder een zogeheten ‘power law distributie’, waarbij negentig procent van de waarde van de teams afkomstig is van de bovenste tien procent. Om deze toppresteerders vast te houden moet compensatiepakketten die realiteit reflecteren, aldus Bock. ‘Oneerlijke’ bonussen zijn dan ook de regel bij Google. Bock schetst een situatie waarin één persoon een aandelenpakket ter waarde van tienduizend dollar kreeg toegewezen, terwijl een naaste collega een miljoen ontving. Hoewel dat niet de norm is, zijn bonusverschillen van een factor drie tot vijf in hetzelfde team niet ongebruikelijk. In hoeverre de minder getalenteerden daarmee gemotiveerd worden blijft onduidelijk. Het lijkt onvermijdelijk dat de werksfeer in ieder geval rond bonustijd wordt ondermijnd door jaloezie en politiek gekonkel.

Ook om andere redenen is werken bij Google waarschijnlijk niet voor iedereen weggelegd. Er kleeft iets beklemmends aan de manier waarop elk aspect van de werkvloer wordt teruggebracht tot een algoritme. Google meet werkelijk alles: of het nu gaat om de prestaties van zijn werknemers, de cultuur, het werkplezier, of de snelheid waarmee mensen leren.

Dat roept de vraag op of er wellicht een kloof bestaat tussen het imago van Google en de realiteit als werkgever. Bock laat onvermeld dat Google een van de bedrijven met het hoogste personeelsverloop in de Verenigde Staten is. Volgens een twee jaar oud onderzoek van de salarisvergelijkingssite Payscale.com houdt de gemiddelde werknemer het iets langer vol dan een jaar. Waarschijnlijk is dat niet eens helemaal Googles schuld. Het gebrek aan loyaliteit zou goed te maken kunnen hebben met het punt dat de helft van de werknemers jonger is dan dertig, een leeftijdscategorie die sneller van baan verwisselt dan oudere generaties.

Juist daarom is Bocks stilzwijgen over dit onderwerp een gemis. Het vasthouden van notoir vluchtige Generation Y is waarschijnlijk een van de grootste werkgeversuitdagingen van de toekomst. Millennials willen kennelijk meer dan aandelenopties en gratis lunches voor elke werknemer, vijf maanden zwangersschapsverlof, een jaarlijkse ‘Take Your Parents to Work Day’, en alle andere extraatjes waarmee Bock (zelf een veertiger) een gemeenschapsgevoel probeert te creëren. Als één bedrijf de middelen heeft om daar onderzoek naar te doen dan is het wel Google.

Laszlo Bock geeft op donderdag 21 mei een lezing in de aula van de Universiteit van Amsterdam. De bijeenkomst wordt georganiseerd door het John Adams Institute.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden