Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
6 oktober 2011 | Jan Boerstra

Voor een betrouwbare levering van producten en diensten is het van belang dat organisaties continu investeren in de vakbekwaamheid van het personeel. In de ogen van Karl Weick en Kathleen Sutcliffe zien echter veel bedrijven een belangrijk aspect over het hoofd: de mindfulness van hun medewerkers. In Management van het onverwachte' illustreren zij dat, om ernstige bedrijfsrisico's te voorkomen, er continue en verfijnde aandacht moet zijn voor verstorende incidenten en omstandigheden.

Het ongeluk zit in een klein hoekje. Dat is kortweg de boodschap die de eminente organisatiewetenschappers Karl Weick en Kathleen Sutcliffe meegeven aan bedrijven en managers die denken dat ze hun bedrijfsvoering voldoende onder controle hebben. De basis voor hun theorie komt voort uit de praktijk van zogeheten High Reliability Organizations (HRO´s) als kerncentrales, bosbrandbestrijders en militaire vliegdekschepen. Door de aard van hun werk weten deze organisaties als geen ander dat routineus handelen, geringe miscommunicatie of een enkel moment van onoplettendheid, ongewenste of zelfs catastrofale gevolgen kunnen hebben.

Wie nu denkt het boek van Weick en Sutcliff te kunnen negeren omdat zijn bedrijf nauwelijks overeenkomsten vertoont met een kerncentrale of een militair vliegdekschip, heeft misschien een goede reden om er toch kennis van te nemen. Denken dat je anders bent of er zeker van zijn dat iets zich nooit zal voordoen, is een van de valkuilen waardoor het juist mis kan gaan.

We weten uit eerdere publicaties van Karl Weick over 'sensemaking' dat rampen, zoals bijvoorbeeld het vliegongeluk op Tenerife, kunnen ontstaan door fouten of misverstanden in de menselijk interactie. Voortbouwend op wat Weick in de afgelopen decennia geschreven heeft over de menselijke en irrationele aspecten van organiseren, beschrijft Management van het onverwachte' hoe calamiteiten kunnen ontstaan en hoe ze zijn te voorkomen.

HRO's hanteren een vijftal principes om tijdig afwijkingen en fouten te constateren en effectieve maatregelen te treffen. In al deze maatregelen draait het om mindfulness, oftewel het bewustzijn van de details en het ongewone in normale routines en omstandigheden.

- Preoccupatie met gebreken
Medewerkers worden getraind en aangemoedigd (en soms ook beloond) voor het opmerken en melden van onregelmatigheden of incidenten, hoe minimaal of toevallig ze ook mogen lijken. Want naarmate incidenten zich vaker herhalen of zich tegelijkertijd voordoen, neemt niet alleen de druk tot handelen toe, maar ook de kans op onherstelbare gevolgen.

- Tegengaan van simplificatie
Wie ergens ervaring mee heeft meent beter te weten wat hij kan verwachten dan iemand die net ergens aan begint. De keerzijde is dat door ingeslepen verwachtingen het blikveld vernauwt en de creativiteit afneemt (alles wat je aandacht geeft groeit). Remedies zijn het aanmoedigen van alternatieven en interpretatieverschillen, het zo weinig mogelijk hanteren van vaste categorieën, jargon en stereotypering, en teams bestaande uit generalisten.

- Oog voor uitvoering
Aandacht voor de operatie gaat over doen wat gegeven de situatie gedaan moet worden in plaats van strikt te handelen volgens plan, procedures of regels. Het gevolg is dat er meer ruimte ontstaat voor twijfel, interpretatie, experiment en het aanpassen van routines, en ontstaat daarmee een breder handelingsperspectief.

- Het belang van veerkracht
De veerkracht van organisaties is af te meten aan hoe ze omgaan met feitelijke incidenten en voorkomen dat deze uitgroeien tot ingrijpende verstoringen. In plaats van te investeren in en te vertrouwen op preventieve maatregelen, bouwen veerkrachtige organisaties een veelzijdig handelingsrepertoire op dat hen in staat stelt snel en adequaat op nieuwe situatie te reageren. Door te handelen wordt zichtbaar wat effectief is en niet, en ook is het de snelste en meest effectieve manier om ervaring met onverwachte situaties op te bouwen. Kortom, eerst doen, dan denken.

- Expertise staat voorop
In noodsituaties komt het aan op snel en adequaat optreden. Dit vereist dat de ter zake meest deskundigen snel ter plaatse zijn en zelfstandig kunnen beslissen wat er dient te gebeuren. In crisissituaties is niets zo frustrerend en fnuikend als te moeten wachten op toestemming van hogerhand. Daar komt bij dat degenen hoger in de hiërarchie doorgaans niet over de specialistische kennis beschikken om het op te lossen. Daarom geldt binnen HRO's dat in uitzonderlijke situaties expertise belangrijker is dan hiërarchie.

Het boek sluit af met praktische tips hoe u door het toepassen van de vijf uitgangspunten de mindfulness van uw organisatie kunt verbeteren.
In plaats van het meteen op grote schaal een cultuuromslag te willen realiseren, propageren Weick en Sutcliff een geleidelijke aanpak waarin medewerkers door het realiseren van 'small wins' de voordelen van mindfulness ervaren. Door problemen op kleine schaal te onderzoeken en aan te pakken hebben medewerkers meer kans op succeservaringen en daardoor een grotere stimulans om alert te zijn op afwijkingen. We kennen dit ook van de Kaizen-methode, waarin het doorvoeren van verbeteringen in de eigen werksituatie een standaardonderdeel is van het takenpakket van alle medewerkers.

Mindfulness is tegenwoordig een veelgehanteerd begrip waaraan op verschillende manieren uitleg wordt gegeven. Wie op zoek is naar een gedegen, op praktijkervaring gebaseerde benadering van mindfulness is bij Weick en Sutcliff aan het goede adres. Het bijzondere aan Management van het onverwachte' is de tamelijk onconventionele aanpak en de vooruitzichten op concrete resultaten. Een combinatie die je in de dagelijkse hausse van nieuwe managementboeken niet al te vaak meer tegenkomt.


19 september 2011 | Martin van Staveren

Het is tien jaar geleden dat de oorspronkelijke Engelstalige uitgave van 'Management van het onverwachte' verscheen. Raadselachtig, dat het een decennium heeft geduurd voordat het boek in het Nederlands is uitgebracht. Vooral omdat het over een tijdloos en paradoxaal onderwerp gaat. Want wat valt er te managen aan iets wat onverwacht, en dus per definitie onbekend is? Veel, zoals de auteurs Karl E. Weick en Kathleen M. Sutcliffe overtuigend uitleggen.

'Management van het onverwachte: wat je kunt leren van High Reliability Organizations' gaat op veel fronten tegen de heersende tijdsgeest in. Het ontrafelt een aantal rampen, zoekt daarbij nuance, en laat de feilbare mens zien in de zelf geschapen hoogcomplexe maatschappij. Dit sluit aan bij de Normal Accident Theory van Charles Perrow, vrij vertaald “shit happens”. Mogelijk zijn dit redenen dat we er tien jaar op hebben moeten wachten.
Het centrale uitgangspunt is dat organisaties in diverse bedrijfstakken met zeer hoge technische complexiteit te maken hebben, waarbij fouten tot forse incidenten of erger leiden. Denk daarbij aan kerncentrales (recent Fukushima in Japan) en vliegdekschepen, maar ook aan de brandweer (recent de brand op Moerdijk) en de intensive care in ziekenhuizen. De laatste jaren kunnen we financiële instellingen ook in deze categorie onderbrengen.

Naast gedetailleerde beschrijvingen waarom zaken zo mis kunnen gaan, waarbij de factor mens steeds weer een hoofdrol heeft, geeft het boek zeer interessante voorbeelden van organisaties die het (tot dusverre) wel lukt om grote drama's te voorkomen. Deze organisaties, zogenoemde High Reliability Organizations (HRO's), zijn continue in staat om kleine missers tijdig te herkennen en in de kiem te smoren. Ondanks hun hoge risicoprofiel hebben deze bedrijven een onevenredig laag percentage forse incidenten. Jarenlang onderzoek door de auteurs toont aan dat dit geen spontaan proces is. Het dient zeer bewust en vasthoudend te worden georganiseerd, volgens een vijftal principes.

Eén zo'n principe, daar verschijnt de eerdergenoemde tegendraadsheid, is terughoudendheid tot simplificeren. Inspelen op gemakzucht is aan HRO's niet besteed. Professionals in dergelijke organisaties worden getraind en gestimuleerd om situaties met nuance waar te nemen. Dit met permanente alertheid voor verstoringen, een ander HRO-principe, dat expertise vereist om het überhaupt op te merken.
Dit verklaart het HRO-principe respecteren van expertise, dat niet gelijk is aan het respecteren van experts… Weick en Sutcliffe zien expertise als de samenstelling van kennis en ervaring, inclusief leren en zelfs intuïtie. Dit zijn kenmerken die zelden in één persoon samenvallen. Het benutten van expertise vereist dus communicatie over en weer. Toepassen van het expertise principe vraagt ook om wat ik 'deskundige ongehoorzaamheid' noem. Soms moet een professional durven afwijken van het gangbare, om erger te voorkomen.

Er is wel een kritische noot te kraken over dit boek. Voor de vele managers die actief zijn in organisaties met normale(re) risicoprofielen, en dus niet in de beschreven stoere mannen- en vrouwenorganisaties, lijkt de ontwikkeling tot een HRO wellicht overdreven. Meer voorbeelden van het effect van de toepassing van HRO-principes in bijvoorbeeld bouwondernemingen, publieke instellingen en de zakelijke dienstverlening zal daarom meer managers aanspreken. Zulke HRO-voorbeelden staan wel in het minder diepgaande en soortgelijke boek 'Mindful organiseren' door Bert van Dalen, Bert Slagmolen en Robert Taen.
Tot slot; onze wereld wordt er niet eenvoudiger op en vrijwel elke organisatie heeft permanent te maken met onverwachte of anders ingeschatte gebeurtenissen. 'Management van het onverwachte' houdt ons een spiegel voor en laat zien dat we als factor mens zelf verantwoordelijk zijn om daar het beste van te maken. Daarom is dit boek een onverwachte aanrader, vooral in dynamische tijden.


15 september 2011 | Peter de Roode

Hoewel dit boek reeds in 2001 in de VS verscheen, is de inhoud totaal niet verouderd. Sterker nog: 'Management van het onverwachte' is eigenlijk zeer actueel met de vele onverwachte gebeurtenisssen waarmee organisaties te maken hebben, zoals natuurrampen, crises en terrorisme. Karl Weick en Kathleen Sutcliffe illustreren op duidelijke wijze wat organisaties kunnen leren van organisaties die dagelijks zeer alert moeten zijn op het onverwachte. Want dat doen ze significant beter dan andere organisaties. Een fraai boek voor iedereen die steeds meer tegen de grenzen van hoge verwachtingen en wishful thinking-plannen aanloopt.

Het boek opent direct met een interessante gevalsbeschrijving. Karl Weick en Kathleen Sutcliffe nemen u mee naar de wereld van de brandweer en de daarbij behorende branden. Uitgebreid doen ze verslag van een grote bosbrand in het gebied Cerro Grande in Nieuw Mexico. Deze brand is bewust aangestoken door de brandweer (ik wist werkelijk niet dat iets dergelijks gebeurde, maar dat wordt gedaan om grotere schade te voorkomen). Alle plannen waren gemaakt, draaiboeken lagen klaar en desondanks... werd het één grote ramp. Totale schade: 1 miljard dollar en veel verloren natuurgebied. De case leert dat de betrokkenen veel zwakke signalen negeerden. Dat is iets wat tegenintuïtief is, aldus de auteurs.

Naar aanleiding van deze en andere rampen komen de auteurs tot vijf principes waar HRO's zich van bedienen; organisaties die dagelijks zeer alert moeten zijn op het onverwachte. Deze High Reliability Organisations zijn door de auteurs diepgaand onderzocht. Niet met het idee om hun gedrag te kopiëren of ze te verheerlijken, want ook zij maken fouten. Maar om te zien hoe deze HRO's omgaan met onverwachte gebeurtenissen.

Het eerste principe is Gerichtheid op verstoringen. HRO's zijn gericht op afwijkingen en staan uitvoerig stil bij bijna-ongelukken. Wat een verschil met een traditionele organisatie waar fouten vaak worden weggepoetst! Het tweede principe luidt: Terughoudendheid tot simplificeren. Hieronder verstaan de auteurs een cultuur waarin scepsis ten aanzien van allerlei wijsheden getolereerd wordt en niet te snel tot een vorm van consensusdenken wordt overgegaan. De lezer herkent hierin de basis van het bekende en o zo verraderlijke begrip 'groupthink'.

Gevoeligheid voor de uitvoering is het derde principe. Hierbij wordt het accent gelegd op een goed ontwikkeld 'situationeel bewustzijn'. De HRO's besteden veel aandacht aan de mensen die in de frontlinie werken. Zij zijn immers degenen die de zwakke signalen kunnen waarnemen. Het vierde principe luidt: Toewijding aan veerkracht. De essentie hiervan is dat een organisatie na een onverwachte gebeurtenis de souplesse heeft om zich te 'hervinden'. Waar sommige organisaties volledig lam geslagen kunnen raken, vertonen HRO's een buitengewoon hoge mate van veerkracht.

Tot slot is er het vijfde principe: Respecteren van expertise. De consequentie van dit principe is dat de expert niet 'overruled' kan worden door een manager hoger in de hiërarchie. Dat wil overigens niet zeggen dat de inviduele expert alles voor het zeggen heeft binnen een HRO, want de groep beslist als geheel.

Deze vijf principes vormen het hart van het boek. Ze worden uitstekend toegelicht. De auteurs hebben veel rapporten gelezen van onderzoekscommissies (zoals bijvoorbeeld die van de ramp van de ruimteveer Challenger) om zeer gedetailleerd in de huid te kunnen kruipen van HRO's.

Wie uitvoerig de werkwijze van HRO's tot zich neemt, zal merken dat ze niet ingewikkeld georganiseerd zijn, maar wel anders dan traditionele organisaties. Zo worden verwachtingen en plannen met de nodige scepsis bekeken. Deze zijn immers vaak opgesteld vanuit een eenzijdig perspectief. In een HRO wordt dat niet toegestaan, diversiteit is the name of the game. Verder hanteren HRO's een 'kleine successen strategie' en de vaardigheid van het vragenstellen lijken ze tot kunst te verheffen. Wie zou er niet willen werken?


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden