Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
7 augustus 2009 | Marco van Marle

'Zie crises altijd als een potentiële kans, en niet alleen als afschuwelijke problemen die automatisch gedelegeerd moeten worden aan schadebeperkingsexperts. Een crisis kan aan jouw kant staan.' Zo vat John Kotter het begin van het hoofdstuk over het gebruiken van crises samen. Aangezien we volgens sommige economen te maken hebben met de grootste 'potentiële kans' sinds de jaren dertig, is het geen verkeerd moment het nieuwste boek van John Kotter, 'Een gevoel van urgentie!', te lezen.

'Een gevoel van urgentie!' gaat over stap één in John Kotters bekende acht stappenplan voor het leiden van veranderingen. In zijn boeken 'Leiderschap bij verandering' en 'Onze ijsberg smelt' behandelt hij alle acht stappen, in dit boek 'slechts' de eerste: creëer een gevoel van urgentie. De reden hiervoor is dat onvoldoende urgentie creëren volgens Kotter de grootste vergissing is die mensen begaan wanneer ze proberen te veranderen.

Kotter begint met het onderscheid tussen échte urgentie (een diep verlangen om nu in te grijpen en te winnen), zelfgenoegzaamheid (tevreden met hoe het nu gaat en bang voor het onbekende) en valse urgentie (bezeten activiteit, veel overleggen, PowerPoints en stress, maar door mislukkingen geen vertrouwen in verandering). Het grootste deel van het boek gaat over manieren om urgentie te creëren en af te rekenen met zelfgenoegzaamheid en valse urgentie. Kotter geeft aan dat er verschillende manieren zijn om dit te doen.

Om succesvol te zijn in het creëren van urgentie moet u zich zowel op het hoofd (de ratio) als het hart (het gevoel) richten. Om zowel het hart als het hoofd van medewerkers te bereiken geeft Kotter veel tips en praktijkvoorbeelden. En juist al die makkelijk toepasbare tips maken het boek de moeite waard. Eén van de meest bruikbare en krachtige manieren om te werken aan een gevoel van urgentie, is wat mij betreft om de buitenwereld binnen te halen. Luister naar medewerkers met klantcontact, nodig klanten uit om in de organisatie hun wensen te vertellen en zoek de klant zelf op.

Ironisch genoeg is volgens Kotter succes het grootste gevaar voor urgentie. Succes zorgt ervoor dat urgentie inzakt en zelfgenoegzaamheid ontstaat. En juist in deze snel veranderende omgeving is een permanent gevoel van urgentie noodzakelijk.

Dit lijkt tegenstrijdig met stap zes uit het eerdere acht stappenplan; produceer korte termijnsuccessen. Enerzijds geeft Kotter aan dat het vieren van successen inderdaad nodig is om de moed erin te houden. Anderzijds kunnen mensen succes ook zien als een teken om gas terug te nemen en in zelfgenoegzaamheid te verzanden. Kotter spoort managers daarom aan om na successen weer nieuwe middelen te gebruiken om het gevoel van urgentie hoog te houden.

Er zijn twee aannames die Kotter doet in 'Een gevoel van urgentie!'. Ten eerste is een permanent gevoel van urgentie noodzakelijk om als organisatie succesvol te zijn. De tweede aanname is dat je dat gevoel van urgentie kunt creëren door het opvolgen van de vier tactieken die weer uiteenvallen in een aantal mogelijke middelen.

In de eerste aanname kan ik me vinden; zeker in een tijd als deze is het noodzakelijk om paraat te staan en elke kans aan te grijpen om als organisatie vernieuwend te zijn. De tweede aanname stuit bij mij op nogal wat reserves. Uit de acht stappen en vier tactieken blijkt Kotters 'geloof' in de maakbaarheid van organisaties. De praktijk is echter lastiger. Desondanks zijn Kotters tips wel bruikbaar om zoveel mogelijk voorwaarden voor een gevoel van urgentie te stellen.

De vlotte manier waarop het boek is geschreven, de vele praktijkvoorbeelden en de tientallen tips maken het tot een waardevol boek. Kotter beveelt zelf aan om niet alle tips toe te passen maar er een paar uit te kiezen die u snel en simpel kunt toepassen. Iedere lezer kan er voor zichzelf wel een paar uit halen en juist dat maakt 'Een gevoel van urgentie!' de moeite waard.

Nu nog maar één zorg: wat te doen als de crisis straks voorbij is?
Kotter heeft ook hierop het antwoord: tactiek 3, creëer een crisis - eventueel.


24 april 2009 | Peter de Roode

Zoals John Kotter al in zijn boek 'Leiderschap bij verandering' aangaf, start een geslaagde verandering met een gevoel van urgentie. We zijn volgens Kotter veel te zelfgenoegzaam, maar hebben we zelf niet in de gaten. Dus als we als een kip zonder kop druk gedrag vertonen, lijden we aan 'valse urgentie'. In 'Een gevoel van urgentie!' roept Kotter organisaties op om échte urgentie na te streven. Een praktisch boek met veel nuttige tips rond een glashelder thema.

'Echte urgentie richt zich op cruciale kwesties en niet op volle agenda's.' Een mooie binnenkomer van John Kotter! Want met dit ene zinnetje zegt hij heel veel. Zo stelt hij in 'Een gevoel van urgentie!' dat het niet gaat om 'heel hard te werken' (valse urgentie). Daarnaast merkt hij op dat het tijd wordt om de weekagenda van managers en medewerkers kritisch onder de loep te nemen.

Organisaties balanceren volgens Kotter tussen 'zelfgenoegzaamheid' en 'valse urgentie'. In het eerste geval is er tevredenheid met de huidige status quo en doet men er alles aan om deze te handhaven. In het tweede geval wordt er weliswaar veel energie verbruikt, met overvolle agenda's, maar zijn de activiteiten niet afgestemd op de doelen van de organisatie. Valse urgentie is een gevaarlijke sluipmoordenaar omdat veel organisaties een cultuur hebben waarin mensen beloond worden wanneer ze veel en lang werken.

Kotter stelt dat de culturen van veel organisaties onvoldoende uitgerust zijn om het gevoel van urgentie te benutten en te benadrukken. Maar daar zal verandering in komen, aldus de auteur. 'Wat kunnen organisaties doen om de urgentie te verhogen?', is de centrale vraag die hij uitvoerig behandelt. Kotter benadrukt dat een 'hoofd-hart-strategie' de beste resultaten oplevert. Hij vindt namelijk dat organisaties te veel ratio gebruiken en te weinig emotie benutten om mensen in beweging te krijgen. Maar, zo stelt de auteur, 'Emoties hebben een sterkere invloed op acties dan gedachten!' Natuurlijk zijn dat geen nieuwe inzichten en feitelijk gezien komt Kotter nergens in het boek met iets nieuws. Wat het boek echter zeer aantrekkelijk maakt, is dat het speelveld is afgebakend tot het begrip 'urgentie' en dat er geen 'zware theorieën' worden ingezet om het gelijk van de auteur te ondersteunen.

Kotters opvattingen over urgentie vertonen opvallend veel overeenkomsten met de opvattingen van Stephen R. Covey. Wie kent niet de 'belangrijkheid-urgentie-matrix' van Covey in 'De zeven eigenschappen van effectief leiderschap'? Diens boodschap daarbij is dat mensen vooral hun heil moeten zoeken in het kwadrant 'Niet urgent-belangrijk'. Deze boodschap vertoont grote overeenkomsten met die van Kotter. Beide auteurs stellen dat het gaat om 'de goede dingen doen'. Opvallend daarbij is dat waar de één spreekt over 'belangrijkheid' de ander het heeft over 'urgentie', maar in essentie bedoelen ze hetzelfde. Maar er is ook een belangrijk verschil: Covey focust met zijn belangrijkheid op de lange termijn en Kotter met zijn urgentie op de korte termijn.

Kotter legt ook een link met zijn vorige bestseller 'Onze ijsberg smelt!' waarin hij de pinguïn NeeNee opvoert. Kotter onderscheidt deze groep urgentiemoordenaars van de sceptici in organisaties. Eén van de verschillen is dat een scepticus terugkijkt in onvrede omdat kwesties nooit goed zijn opgelost, terwijl een NeeNee zich aan het verleden vast klampt. Kotter is heel duidelijk over deze groep: probeer ze af te leiden door ze een andere opdracht te geven of maak hun gedrag inzichtelijk voor de grote groep zodat er sociale druk op hen wordt uitgeoefend. Maar de belangrijkste aanbeveling is heel simpel en tegelijk eentje waar organisaties vaak geen raad mee weten: confronteer de NeeNees met hun gedrag en werk ze de organisatie uit. Niet wachten tot het eind van het jaar wanneer de NeeNee zijn beoordeling krijgt, maar het gesprek naar voren halen. Urgent gedrag vereist lef en geen volle agenda's.


Een gevoel van urgentie!
2 oktober 2008 | Rob Hartgers

Zonder urgentie komen succesvolle veranderingen niet van de grond, betoogt John Kotter. In zijn nieuwe boek waarschuwt hij voor zelfgenoegzaamheid en ‘NeeNees’, de vijanden van urgentie.

John Kotter behoeft nauwelijks introductie. De man staat al jaren bovenaan in de bestsellerlijsten van businessboeken. In 2001 werd hij door Business Week uitgeroepen tot de beste ‘leiderschapsgoeroe’ van Amerika. Zijn acht stappen voor organisatieveranderingen zijn bijna net zo ingeburgerd als de zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey.

Kotters vorige boek, Onze ijsberg smelt!, was een slimme fabel over een kolonie pinguïns. Dankzij Kotter werden pinguïns een serieus gespreksonderwerp in de boardroom. Zijn nieuwe boek is een stuk conventioneler. Dit keer zoomt Kotter in op ‘urgentie’, de eerste van de acht stappen die hij beschreef in Leiderschap bij verandering (2005).

Alle succesvolle verandering begint met een gevoel van urgentie, houdt Kotter zijn lezers voor. Maar pas op! Naast echte urgentie die aanzet tot actie en daadkrachtig optreden, is er ook valse urgentie. De twee verschillen uiterlijk weinig van elkaar: er is veel activiteit, er wordt hard gewerkt en veel gesproken over task forces, targets en transformatie. Wie door het uiterlijke vertoon heen prikt, merkt dat de verschillen wezenlijk zijn: valse urgentie wordt ingegeven door negatieve impulsen als angst of boosheid. Het leidt tot een hoop drukte, maar zonder richting en zonder resultaat. Echte urgentie daarentegen, komt voort uit positieve impulsen. In de woorden van Kotter: ‘Urgent gedrag is niet ingegeven door de gedachte dat alles in orde is of in puin ligt, maar door de gedachte dat de wereld grote kansen en grote risico’s bevat.’

Kotter houdt het graag concreet. Een gevoel van urgentie! bevat een aantal checklists en ‘rode vlaggen’ die lezers helpen om valse urgentie binnen hun organisatie te herkennen (tip: wantrouw de PowerPoint fetisjisten). Het grootste deel van het boek benut Kotter om uit te leggen hoe de urgentie in een organisatie vergroot kan worden. Daarvoor heeft hij vier ‘tactieken’ bedacht. Die tactieken zijn opvallend eenvoudig. Zo adviseert Kotter om ‘de buitenwereld binnen te halen’ – niet in de vorm van dure consultants (waartegen hij een gezond wantrouwen koestert), maar simpelweg door te luisteren naar klanten en naar werknemers met klantcontact. Het kan nog praktischer: Kotter geeft het voorbeeld van de ceo van een containerbedrijf die de grieven van een ontevreden klant op video liet vastleggen. De video maakte hij tot verplichte kost voor zijn werknemers.

Een andere tactiek draait om het onschadelijk maken van de ‘NeeNees’, types die iedere vorm van verandering blokkeren en daarmee het bedrijf grote schade toebrengen. Hierin herkennen we de pinguïn NeeNee uit Onze ijsberg smelt! die de hele kolonie in gevaar bracht door koppig het risico van temperatuurstijging te ontkennen. Kotter advies ten aanzien van NeeNees is onverbiddelijk: leid ze af, werk ze de deur uit, of inactiveer ze met sociale druk.

Volgens Kotter mislukken veel georkestreerde veranderingen omdat ze te veel gericht zijn op het hoofd, en te weinig op het hart. Hiermee grijpt Kotter terug op zijn boek Het hart van de verandering, waarin hij vaststelde dat emoties een sterkere invloed hebben op acties dan gedachten. Kotter dweept met bevindingen van neurologen en psychologen om zijn stelling kracht bij te zetten.

Managers en leiders geloven graag dat het runnen van een organisatie een rationeel proces is. Rationele processen lijken overzichtelijker en makkelijker te sturen. Maar wie volgens Kotter échte verandering en dus échte urgentie teweeg wil brengen, doet er goed aan om met zijn boodschap te mikken op het hart. Kotter, droogjes: ‘Martin Luther King zei niet: "Ik heb een strategisch plan".’

Wat Kotter schrijft, is niet baanbrekend. Wel is het altijd goed doordacht, helder geformuleerd, en gebaseerd op jarenlang onderzoek. Kotter illustreert zijn adviezen met tal van anekdotes en praktijkvoorbeelden. Juist in die praktische benadering ligt de kracht van zijn boeken. Kotter mikt op het hart.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden