Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
2 november 2009 | Karen Hunte

Toen ik in de trein 'Doorbraak' vol interesse zat te lezen, sprak mijn onbekende buurman mij aan. 'Geloof jij 'echt 'wat je daarin leest?' Dat deed me wel kritisch nadenken over managementboeken. Is dit weer een hype of kun je er daadwerkelijk wat mee? 'Doorbraak' is gebaseerd op een vijfjarig onderzoek onder 7.000 bedrijven om te achterhalen hoe het komt dat sommige bedrijven wel veranderen in toppresteerders en anderen niet. Om toppresteerder te worden, moet je als bedrijf doorbreken. Keith McFarland beschrijft zes uitgangspunten voor het bereiken van een doorbraak.

'Doorbraak' leest makkelijk; Keith McFarland schrijft heel persoonlijk en aan het begin van elk hoofdstuk staat een quote die ook terugkomt in de hoofdstuk. Je merkt dat McFarland enthousiast is over zijn onderzoek en bewonderend schrijft over de doelgroep. Zijn enthousiasme en bewondering nemen je mee door het boek heen.

Eén van de bevindingen van McFarland (onderzoek uit 2007) is dat doorbrekers crisis zien als een kans. Hoe zou het nu, ten tijde van deze economische crisis, gaan met de bedrijven die hij beschreven heeft?

Elk hoofdstuk eindigt met een korte samenvatting, overzicht van onverwachte resultaten uit het onderzoek, tips om de doorbraak te bereiken en soms ook een test. Dit is prettig omdat je de belangrijkste punten weer in beeld krijgt. En met de test kun je meten of je als bedrijf al aan het doorbreken bent.

Dit is geen gewoon managementboek. De auteur stelt zich namelijk kritisch op richting consultants en schrijvers van managementboeken. Zijn doel is om het geheim te onthullen van bedrijven die doorbreken zonder te vervallen in trends en hypes. Elke doorbraak heeft onder andere te maken met een leider met visie gericht op het bedrijf en niet op zijn persoon, die risico's durft te nemen, met passie en oog voor zijn werk en medewerkers. Die bovendien klantgericht is, open staat voor visie van buiten en kritiek van binnen.

'Doorbraak' is geen boek voor mensen die op zoek zijn naar een nieuwe hype. Het is interessant voor degene die nieuwsgierig zijn naar persoonlijke verhalen over het bereiken van succes. Wat mij bijgebleven is tijdens mijn studie bedrijfskunde en in mijn dagelijks werk is dat geen enkel bedrijf hetzelfde is. Wat mij telkens opvalt, en dat staat ook in dit boek beschreven, is dat een bedrijf veel over zichzelf vertelt, als je op de eerste indrukken let.


Doorbraak
2 november 2009 | Karen Hunte

Toen ik in de trein 'Doorbraak' vol interesse zat te lezen, sprak mijn onbekende buurman mij aan. 'Geloof jij 'echt 'wat je daarin leest?' Dat deed me wel kritisch nadenken over managementboeken. Is dit weer een hype of kun je er daadwerkelijk wat mee? 'Doorbraak' is gebaseerd op een vijfjarig onderzoek onder 7.000 bedrijven om te achterhalen hoe het komt dat sommige bedrijven wel veranderen in toppresteerders en anderen niet. Om toppresteerder te worden, moet je als bedrijf doorbreken. Keith McFarland beschrijft zes uitgangspunten voor het bereiken van een doorbraak. 'Doorbraak' leest makkelijk; Keith McFarland schrijft heel persoonlijk en aan het begin van elk hoofdstuk staat een quote die ook terugkomt in de hoofdstuk. Je merkt dat McFarland enthousiast is over zijn onderzoek en bewonderend schrijft over de doelgroep. Zijn enthousiasme en bewondering nemen je mee door het boek heen.

Eén van de bevindingen van McFarland (onderzoek uit 2007) is dat doorbrekers crisis zien als een kans. Hoe zou het nu, ten tijde van deze economische crisis, gaan met de bedrijven die hij beschreven heeft?

Elk hoofdstuk eindigt met een korte samenvatting, overzicht van onverwachte resultaten uit het onderzoek, tips om de doorbraak te bereiken en soms ook een test. Dit is prettig omdat je de belangrijkste punten weer in beeld krijgt. En met de test kun je meten of je als bedrijf al aan het doorbreken bent.

Dit is geen gewoon managementboek. De auteur stelt zich namelijk kritisch op richting consultants en schrijvers van managementboeken. Zijn doel is om het geheim te onthullen van bedrijven die doorbreken zonder te vervallen in trends en hypes. Elke doorbraak heeft onder andere te maken met een leider met visie gericht op het bedrijf en niet op zijn persoon, die risico's durft te nemen, met passie en oog voor zijn werk en medewerkers. Die bovendien klantgericht is, open staat voor visie van buiten en kritiek van binnen.

'Doorbraak' is geen boek voor mensen die op zoek zijn naar een nieuwe hype. Het is interessant voor degene die nieuwsgierig zijn naar persoonlijke verhalen over het bereiken van succes. Wat mij bijgebleven is tijdens mijn studie bedrijfskunde en in mijn dagelijks werk is dat geen enkel bedrijf hetzelfde is. Wat mij telkens opvalt, en dat staat ook in dit boek beschreven, is dat een bedrijf veel over zichzelf vertelt, als je op de eerste indrukken let.


Doorbraak of hoe poker ik me naar succes
11 november 2008 | Ronald Buitenhuis

‘Hoe gewone bedrijven in toppresteerders veranderen’, luidt de ondertitel van het boek Doorbraak van Keith McFarland. Wat is het geheim van bedrijven die niet berusten in de grauwe middenmoot, maar uitgroeien tot marktleiders in hun ‘peers’? Eén van de antwoorden: ga pokeren!

Als Charles Darwin in een managementboek wordt geciteerd, moet je meestal uitkijken. Meestal is het grootdoenerij zonder heel veel inhoud. McFarland maakt het nog erger. Hij citeert ook Antoine de Saint-Exupery, Herakleitos, Horatiu en Caius Valerius Catullus… om maar eens wat namen te noemen. Ook tegendraadse opmerkingen als ‘iedereen kan een bedrijf leiden in zware tijden’ of ‘in goede tijden loopt een bedrijf het meeste risico’, zijn vaak voorbodes van boeken die uiteindelijk net de plank misslaan omdat ze het te ver zoeken of gewoon oude wijn in nieuwe zakken bieden. Metaforen zijn vaak ook zo’n lege huls.

In Doorbraak maken we kennis met ‘inviseurs’, de dynamosprong, en de Business Bermudadriehoek. Vanzelfsprekend luidt de conclusie bij die laatste: blijf er maar ver vandaan. McFarland gaat nog een stap verder. Hij gooit er ook nog een aantal volstrekte managementplatitudes tegenaan. ‘Bedrijven hebben vaak een neiging om te focussen op het bekende en vertrouwde’. ‘De beste leider is een coach.’ ‘Doorbrekers juichen mislukkingen toe.’ Enzovoort, enzovoort. Pffff, horen we u denken. Vertel eens wat nieuws.

En toch: Doorbraak is beter dan bovenstaande doet vermoeden. Waarom? Niet omdat McFarland het boek schreef omdat hij ertoe aangemoedigd werd door Peter Drucker himself en - ook niet mis - Jim Collings, de man achter Good to Great. Het helpt ongetwijfeld wat betreft de status vooraf. Maar Doorbraak is vooral aan te bevelen omdat het zo herkenbaar is. Wie het boek leest, kan niet anders dan aan zichzelf of aan een hem of haar bekende manager/directeur denken. Iedere bladzijde komt er wel iemand in die geest voorbij die exemplarisch is voor wat wordt verteld. Want laten we eerlijk zijn: 99 procent van de bedrijven slaagt er niet in écht door te breken. Ze blijven lid van de grijze muizenfamilie.

Het boek is wel erg Amerikaans, maar ook in Nederland zijn natuurlijk weinig bedrijven die het beruchte maaiveld ontstijgen. Hadden we vroeger Plesman (KLM), Deterding (Shell) of de Philips-broers, de echte nieuwe Nederlandse multinationals staan vrijwel niet meer op. Er staan wel honderd geheimen in Doorbraak die vertellen hoe dat komt. Die mag u zelf lezen. We pikken er één opmerkelijke uit.

McFarland adviseert ondernemers om vooral te gaan pokeren. Wie als tobbende ondernemer ’s nachts de slaap niet kan vatten en nog wat rondzapt op tv, komt tegenwoordig talloze pokerprogramma’s tegen. Denk er maar eens aan, indachtig met wat McFarland de lezer voorhoudt. Hij stelt dat ondernemers veel te vaak in hun comfortzone blijven. De echte winnaars durven in te zetten als de rest afhaakt. Niet ten koste van alles, maar uit het onderzoek van McFarland dat als grondslag voor dit boek diende, bleek dat de echte Doorbraak-bedrijven meer dan gemiddeld durven in te zetten. Waar anderen afhaken, zetten zij wel dat extra stapje.

Herkenbaar? Zo wordt de lezer in Doorbraak keer op keer geconfronteerd met zichzelf. Het is de spiegel die nederig maakt. Dat veel ondernemers niet tot de berg Olympus rijken, komt vooral door henzelf. Door hun ego. Door personeel niet voldoende vrijheid te geven. Ja, iedereen weet dat misschien. Het zijn platitudes. Maar Doorbraak laat overtuigend zien wat voor een echte doorbraak nodig is. Onder meer dus een zonnebril, de fishes op tafel, een ‘flop’ een ‘pair’ of een ‘royalflush’…. En zoek nu vooral niet naar dat nog niet ontdekte gat in de markt. McFarland: ‘Een doorbraakbedrijf opbouwen heeft weinig te maken met het kiezen van de juiste bedrijfstak, maar alles met gebruikmaken van de mogelijkheden die je bestaande bedrijf al biedt.’


15 oktober 2008 | Jeroen Geelhoed

Bent u het ook zat om bedolven te worden onder succesverhalen van grote joekels als IBM, Dell en General Electric? Keith McFarland wel. Als manager van middelgrote ondernemingen was hij steeds op zoek naar een boek over kleinere bedrijven die de stap naar groots hadden gemaakt. Maar hij vond er geen. Dus schreef hij het zelf, op aanraden van grootmeesters Peter Drucker en Jim Collins. Daarmee zou je 'The Breakthrough Company' kunnen typeren als 'de Good to great' 'voor kleine en middelgrote organisaties'.

Het onderzoek waarop 'The Breakthrough Company' is gebaseerd, liegt er niet om en laat zich het best omschrijven als 'de trechtermethode'. Keith McFarland ontwikkelde een database met 7.000 bedrijven. Voor deze bedrijven zijn de groeiratio, grootte en winstgevendheid berekend. Gedurende 5 jaar zijn de 52 best scorende bedrijven uitgebreid onderzocht door McFarland en zijn onderzoeksteam.

Uiteindelijk bleven er negen bedrijven over die de er het meest uitsprongen, als het gaat om het realiseren van de doorbraak van de 'entrepreneurial stage' naar een superieure organisatie. Deze negen bedrijven staan centraal in het boek. Het gaat om ADTRAN, Chico's FAS, Express Personnel, Fastenal, Intuit, Paychex, Polaris, SAS en Staubach company. In eerste instantie leken de negen bedrijven maar één gemeenschappelijk kenmerk bleken te hebben: de mate van succes. Op aspecten zoals vestigingslocatie en sector verschilden de bedrijven enorm: van Alabama tot Californië en van sneeuwmobielen tot software. Gelukkig werden er meer overeenkomsten gevonden.

Uit welke gemeenschappelijke karakteristieken kwam hun succes voort? McFarland onderscheidt er zes, uitgewerkt in evenzoveel hoofdstukken in zijn boek:
1. Bedrijfsbelang voorop: het belang van het bedrijf boven alles gaat in de geselecteerde organisaties. Het bedrijf zelf moet worden gekroond en niet de oprichter, familie van de eigenaren of de huidige directeur. Dat betekent bijvoorbeeld dat strategische beslissingen niet in de ivoren toren door de oprichter/directeur worden genomen, maar dat open en actief gedebatteerd wordt over strategische issues. Niet de eer en het belang van de leider is leidend, maar de eer en het belang van de organisatie is leidend in de 'breakthrough companies'.

2. De inzet verhogen: de tweede onderscheidende karakteristiek is dat 'doorbraakbedrijven' meer risico nemen als de business aan het groeien is. McFarland legt hier een parallel met kansspelen en spreekt in dit verband van 'de grote gok' en 'de inzet verhogen'. Dit in tegenstelling tot andere organisaties die zich stapje voor stapje aanpassen aan hun omgeving.

3. Karakter opbouwen: bij de beschrijving van deze karakteristiek bekritiseert McFarland het feit dat bedrijven zich teveel bezig houden met het formuleren van waarden. Waarden omvatten datgene waar de organisatie in wil geloven. De auteur pleit echter voor meer aandacht voor het karakter van de organisatie. Want karakter, zo schrijft hij, zijn waarden in actie. Wat heb je eraan om mooie waarden te belijden, zonder dat ze zichtbaar zijn in het gedrag van alledag?

4. De bermudadriehoek overleven: kleine bedrijven overleven vaak doordat ze goed zijn in drie dingen: klantverwachtingen overtreffen, de kosten laag houden en snel reageren. Zodra een organisatie echter groter wordt, is het moeilijk deze voordelen te behouden. De negen 'doorbraakbedrijven' waren hier wel toe in staat. Waarom anderen niet? McFarland geeft zijn prikkelende antwoord: 'Niets is dodelijker voor snelheid, klanttevredenheid en lage kosten dan onnodige managementlagen.'

5. Steigers bouwen en jezelf openstellen: het opbouwen van (tijdelijke) netwerken buiten de organisatie, die de organisatie een niveautje hoger tillen. Net zoals steigers rond een gebouw in aanbouw. Men kan daarbij denken aan het binnenbrengen van externe mensen en ideeën van universiteiten, klanten, investeerders, adviesraden en wijze mannen. Het biedt hulp, verbreedt uw horizon en zet je als management aan het denken.

6. Openstaan voor critici: de laatste karakteristiek die McFarland aandraagt, is het openstaan voor lastige medewerkers en managers met kritische vragen. 'Doorbraakbedrijven' creëren een sfeer waarin mensen worden aangemoedigd de fundamentele veronderstellingen van de organisatie in twijfel trekken. Immers, wat vandaag de waarheid is, kan morgen verleden tijd zijn.

Hoewel het lijkt of het meeste dan gezegd is in het boek, zitten er nog een hoop pareltjes in de slothoofdstukken. Eén zo'n pareltje vind ik McFarlands opmerkingen over strategie. De echte waarde van strategie, en daar stem ik mee in, is niet wat er in het plan staat, maar het proces waarlangs het tot stand is gekomen. Een goed strategisch proces kenmerkt zich door een sterke verbinding met de uitvoering, het betrekken van een groep mensen uit verschillende hoeken van de organisatie en een focus op leren. Strategie is leren!

Een ander pareltje vind ik de opmerking over mensen. Sommige bedrijven richten zich teveel op het vinden van de juiste mensen. Zij geven vervolgens niet genoeg aandacht aan het ontwikkelen van de mensen die al in de organisatie werken. Coaching van deze mensen wordt het meest verwaarloosd vandaag de dag. Kortom, een waardevolle aanvulling in de literatuur over 'Great'.


Doorbraak
15 oktober 2008 | Jeroen Geelhoed

Bent u het ook zat om bedolven te worden onder succesverhalen van grote joekels als IBM, Dell en General Electric? Keith McFarland wel. Als manager van middelgrote ondernemingen was hij steeds op zoek naar een boek over kleinere bedrijven die de stap naar groots hadden gemaakt. Maar hij vond er geen. Dus schreef hij het zelf, op aanraden van grootmeesters Peter Drucker en Jim Collins. Daarmee zou je 'The Breakthrough Company' kunnen typeren als 'de Good to great' 'voor kleine en middelgrote organisaties'. Het onderzoek waarop 'The Breakthrough Company' is gebaseerd, liegt er niet om en laat zich het best omschrijven als 'de trechtermethode'. Keith McFarland ontwikkelde een database met 7.000 bedrijven. Voor deze bedrijven zijn de groeiratio, grootte en winstgevendheid berekend. Gedurende 5 jaar zijn de 52 best scorende bedrijven uitgebreid onderzocht door McFarland en zijn onderzoeksteam.

Uiteindelijk bleven er negen bedrijven over die de er het meest uitsprongen, als het gaat om het realiseren van de doorbraak van de 'entrepreneurial stage' naar een superieure organisatie. Deze negen bedrijven staan centraal in het boek. Het gaat om ADTRAN, Chico's FAS, Express Personnel, Fastenal, Intuit, Paychex, Polaris, SAS en Staubach company. In eerste instantie leken de negen bedrijven maar één gemeenschappelijk kenmerk bleken te hebben: de mate van succes. Op aspecten zoals vestigingslocatie en sector verschilden de bedrijven enorm: van Alabama tot Californië en van sneeuwmobielen tot software. Gelukkig werden er meer overeenkomsten gevonden.

Uit welke gemeenschappelijke karakteristieken kwam hun succes voort? McFarland onderscheidt er zes, uitgewerkt in evenzoveel hoofdstukken in zijn boek:
1. Bedrijfsbelang voorop: het belang van het bedrijf boven alles gaat in de geselecteerde organisaties. Het bedrijf zelf moet worden gekroond en niet de oprichter, familie van de eigenaren of de huidige directeur. Dat betekent bijvoorbeeld dat strategische beslissingen niet in de ivoren toren door de oprichter/directeur worden genomen, maar dat open en actief gedebatteerd wordt over strategische issues. Niet de eer en het belang van de leider is leidend, maar de eer en het belang van de organisatie is leidend in de 'breakthrough companies'.

2. De inzet verhogen: de tweede onderscheidende karakteristiek is dat 'doorbraakbedrijven' meer risico nemen als de business aan het groeien is. McFarland legt hier een parallel met kansspelen en spreekt in dit verband van 'de grote gok' en 'de inzet verhogen'. Dit in tegenstelling tot andere organisaties die zich stapje voor stapje aanpassen aan hun omgeving.

3. Karakter opbouwen: bij de beschrijving van deze karakteristiek bekritiseert McFarland het feit dat bedrijven zich teveel bezig houden met het formuleren van waarden. Waarden omvatten datgene waar de organisatie in wil geloven. De auteur pleit echter voor meer aandacht voor het karakter van de organisatie. Want karakter, zo schrijft hij, zijn waarden in actie. Wat heb je eraan om mooie waarden te belijden, zonder dat ze zichtbaar zijn in het gedrag van alledag?

4. De bermudadriehoek overleven: kleine bedrijven overleven vaak doordat ze goed zijn in drie dingen: klantverwachtingen overtreffen, de kosten laag houden en snel reageren. Zodra een organisatie echter groter wordt, is het moeilijk deze voordelen te behouden. De negen 'doorbraakbedrijven' waren hier wel toe in staat. Waarom anderen niet? McFarland geeft zijn prikkelende antwoord: 'Niets is dodelijker voor snelheid, klanttevredenheid en lage kosten dan onnodige managementlagen.'

5. Steigers bouwen en jezelf openstellen: het opbouwen van (tijdelijke) netwerken buiten de organisatie, die de organisatie een niveautje hoger tillen. Net zoals steigers rond een gebouw in aanbouw. Men kan daarbij denken aan het binnenbrengen van externe mensen en ideeën van universiteiten, klanten, investeerders, adviesraden en wijze mannen. Het biedt hulp, verbreedt uw horizon en zet je als management aan het denken.

6. Openstaan voor critici: de laatste karakteristiek die McFarland aandraagt, is het openstaan voor lastige medewerkers en managers met kritische vragen. 'Doorbraakbedrijven' creëren een sfeer waarin mensen worden aangemoedigd de fundamentele veronderstellingen van de organisatie in twijfel trekken. Immers, wat vandaag de waarheid is, kan morgen verleden tijd zijn.

Hoewel het lijkt of het meeste dan gezegd is in het boek, zitten er nog een hoop pareltjes in de slothoofdstukken. Eén zo'n pareltje vind ik McFarlands opmerkingen over strategie. De echte waarde van strategie, en daar stem ik mee in, is niet wat er in het plan staat, maar het proces waarlangs het tot stand is gekomen. Een goed strategisch proces kenmerkt zich door een sterke verbinding met de uitvoering, het betrekken van een groep mensen uit verschillende hoeken van de organisatie en een focus op leren. Strategie is leren!

Een ander pareltje vind ik de opmerking over mensen. Sommige bedrijven richten zich teveel op het vinden van de juiste mensen. Zij geven vervolgens niet genoeg aandacht aan het ontwikkelen van de mensen die al in de organisatie werken. Coaching van deze mensen wordt het meest verwaarloosd vandaag de dag. Kortom, een waardevolle aanvulling in de literatuur over 'Great'.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden