Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
27 april 2009 | Peter de Roode

De bedenkers van de Balanced Scorecard zijn bepaald niet achterover gaan leunen na de introductie van hun gedachtegoed ruim twintig jaar geleden. Inmiddels hebben veel organisaties over de hele wereld ervaring opgedaan met de BS en hebben Robert Kaplan en David Norton in diverse boeken hun inzichten verspreid. In dit boek staat de uitvoering van de strategie centraal. 'Van strategie naar uitvoering' is een overzichtelijk boek dat een goed gedocumenteerd beeld geeft van de wijze waarop organisaties het best tot uitvoering van hun strategie kunnen overgaan.

Wie zal er nog geschokt reageren op de onderzoeksresultaten die Robert Kaplan en David Norton aan het begin van 'Van strategie naar uitvoering' publiceren? Zij stellen allereerst vast dat minder dan tien procent van de werknemers bekend was met de strategie van hun bedrijf. Verder concluderen ze naar aanleiding van hun eigen onderzoek dat zestig procent van de onderzochte organisaties geen geïntegreerd strategieperspectief heeft: functionele afdelingen zijn niet gekoppeld aan de strategie van hun organisatie. Er is dus blijkbaar een grote kloof tussen al die mooie strategische plannen, en de daadwerkelijke uitvoering daarvan. Kaplan en Norton concluderen daarom dat het bedrijven nog steeds ontbreekt aan een theorie of structuur om de vele systemen met elkaar te integreren.

Na deze inleiding leggen de auteurs uit hoe zij tot zo'n geïntegreerd systeem willen bereiken. Het systeem bestaat uit zes hoofdfasen:
1. strategieontwikkeling;
2. strategieplanning;
3. afstemming van de organisatie;
4. planning van de bedrijfsvoering;
5. controle en leren;
6. testen en aanpassen.

Het zal de lezer ongetwijfeld opvallen dat de auteurs een rationele benadering voorstellen. Daar is niets mis mee, maar het is mijns inziens niet volledig. Er zijn namelijk veel irrationele factoren te bedenken waarom strategie al dan niet tot uitvoering wordt gebracht. In het boek wordt een strikte scheiding aangebracht tussen de boven- en onderstroom van organiseren. De auteurs beperken zich tot de rationele bovenstroom. Het had mij interessant geleken als zij een poging hadden gedaan om de verbinding tot stand te brengen tussen beide stromen, omdat daar volgens mij in de praktijk grote behoefte aan is.

Het spreekt vanzelf dat de auteurs elke hoofdfase uitvoerig beschrijven en toelichten aan de hand van de nodige praktijkcases. Dat maakt dit boek prettig leesbaar, waar de duidelijke samenvattingen aan het eind van elk hoofdstuk ook toe bijdragen. Een belangrijk aspect van de aanpak is de zogenaamde 'strategiekaart' - een overzichtsblad waarop de belangrijkste strategische initiatieven overzichtelijk worden weergegeven. Natuurlijk keren de bekende hoofdgebieden van de Balanced Scorecard hier terug. Tegelijkertijd bieden de auteurs organisaties voldoende ruimte om hun scorecard aan te passen aan hun eigen situatie.

Een ander voordeel van het werken met strategiekaarten komt tot uitdrukking bij grote organisaties met meerdere vestigingen: er is dan maar één strategiekaart, waardoor vergelijking goed mogelijk is. Wat mij verder aanspreekt aan de strategiekaart is dat weerstand kan worden geboden aan de hoeveelheid nieuwe initiatieven die continu geopperd wordt. Kaplan en Norton zijn heel duidelijk: aan initiatieven die niet op de strategiekaart staan, wordt geen tijd verspild. Geen verkeerd uitgangspunt voor een succesvolle uitvoering!


4 maart 2009 | Ton Horrevorts

Het klinkt zo simpel en toch worstelt elke organisatie er mee: het opstellen van een strategie en deze vervolgens succesvol uitvoeren. Veel boeken zijn er al over dit centrale vraagstuk van management verschenen, maar het meest recente boek hierover maakt veel oudere boeken overbodig. Robert Kaplan en David Norton hebben met hun boek 'Van strategie naar uitvoering' de stand van zaken op dit gebied helder, uitvoerig en overzichtelijk op een rijtje gezet.

Robert Kaplan en David Norton zijn vooral bekend van hun klassieker 'The Balanced Scorecard' uit 1996. In 'Van strategie naar uitvoering' zetten zij een systeem uiteen om de prestaties van organisaties te meten aan de hand van zowel financiële als andere dimensies. Met de scoreresultaten die u op basis van deze systematiek opzet, kunnen organisaties hun strategieën ontwikkelen en bijstellen. De methodiek is in de afgelopen tien jaar door veel organisaties zowel in de profit als de non-profit sector toegepast. Inmiddels is de balanced scorecard uitgegroeid tot een veel gebruikt instrument om organisaties door te lichten, de kwaliteit van processen te meten en om de communicatie in organisaties te verbeteren.

Sinds 1996 hebben Kaplan en Norton hun systeem verder uitgewerkt in boeken en artikelen. Met hun nieuwste boek 'The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage' brengen zij hun onderzoeken van de afgelopen jaren samen en geven zij een breed en helder overzicht van de stand van zaken met betrekking tot de strategieontwikkeling in organisaties. Daarmee hebben zij een standaardwerk geschreven over strategieontwikkeling dat verplichte kost is voor iedereen die beroepsmatig met strategische onderwerpen bezig is, zowel binnen bedrijven als binnen de overheid. Ik noem met nadruk ook de overheid, omdat juist daar het systematisch nadenken over missie, visie, strategie en de uitvoering daarvan over het algemeen wel een kwaliteitsslag kan gebruiken. Binnen veel overheden krijgt de eerste de beste beleidsnota al het etiket 'strategisch' opgeplakt. Hoe bleek dat etiket is, zal blijken uit het lezen van het boek van Kaplan en Norton. Voor veel overheden geldt waarschijnlijk de uitspraak van één van de managers die in het boek wordt geciteerd: 'Half my initiatives achieve strategic goals. I just don't know which half.'

Het systeem dat zij in dit boek beschrijven voor het opzetten en uitvoeren van succesvolle strategieën kent zes stadia:
1. Allereerst wordt de strategie op hoofdlijnen ontworpen.
2. De strategie wordt verder gepland en vertaald in meetbare eenheden.
3. Daarna wordt de organisatie zodanig aangepast dat deze ook in staat is om de strategie uit te voeren en de gestelde doelen te bereiken.
4. Planning: de dagelijkse operaties moeten in lijn zijn met de strategische doelstellingen.
5. Is de uitvoering in lijn met de strategie en is deze nog steeds valide?
6. Testen en aanpassen is de laatste stap in de opbouw van de strategie.

Omdat het hele proces van opzetten van een strategie tot en met het evalueren ervan een continu en complex proces is, bepleiten de auteurs de oprichting binnen een organisatie van een 'Office of Strategy Management' dicht bij de CEO van een organisatie. Dit bureau moet vooral worden gezien als een change agent die optreedt als architect van de strategie, proceseigenaar van de veranderingen en zorgt voor de integratie van de verschillende deelprocessen.

Het boek is waardevol om een aantal redenen. In de eerste plaats omdat het helder de stand van zaken op gebied van strategievorming neerzet. In de tweede plaats omdat de schrijvers helder uiteenzetten hoe strategie onderdeel moet zijn van het totale proces binnen een organisatie. In de derde plaats omdat zij hun betoog onderbouwen met tal van praktijkvoorbeelden en citaten. In de vierde plaats omdat zij duidelijk maken dat strategie met de beide benen op de grond staat en van levensbelang is voor elke organisatie die toekomstgericht bezig wil zijn - of het nu een bedrijf is, een not-for-profit of een overheid.

Minpunten zijn dat het boek wat moeilijk te volgens is voor mensen die niet op de hoogte zijn van de theorieën op het gebied van de balanced scorecard en dat het niet erg vlot geschreven is. Maar die minpunten vallen weg tegen het belang van dit boek. Als je maar geld hebt voor één boek over ontwikkeling en uitvoering van strategieën, is 'Van strategie naar uitvoering' de beste keus.

Deze recensie is geschreven op basis van het Engelse origineel 'The Execution Premium'.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden