Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
4 maart 2015 | Sebastiaan van der Valk

Het is niet de kennis over veranderingen / transities die beperkt in het maken van de daadwerkelijke verandering, het is ons eigen handelen en ons eigen gedrag dat de verandering tegenhoudt. Zonder dat wij het weten.

Om dit destructieve gedrag en handelen te doorbreken, moet je eerst begrijpen hoe je dit gedrag zelf in stand houdt. Het boek ‘Doorbreek de cirkel’ van Arend Ardon maakt duidelijk hoe dit gedrag en handelen ontstaat en hoe je verandering met interventies weer vlot kan trekken.

Ardon beschrijft in ‘Doorbreek de cirkel’ zes principes: (1) herken hardnekkige situaties, (2) weet hoe je denkt over veranderen, (3) zie wat je doet als het spannend wordt, (4) begrijp hoe je de situatie zelf in stand houdt, (5) durf het onbespreekbare bespreekbaar te maken en (6) begin in het klein.

‘Als je een klimaat van veranderen en leren wilt stimuleren, is de grote valkuil dat je dit probeert in te voeren met de algemene bekende inzichten over verandermanagement.’ Niet meer het oude ‘verandermanagement’, waarbij je een plan opstelt en uitrolt. Veranderen doe je samen! In dialoog met elkaar. Begin klein.

De sleutel zit hem in het doorbreken van de cirkel van gedrag, handelen en dialoog met elkaar. Als je durft dit bespreekbaar te maken ontstaan de mooie dingen. Dit boek geeft handvatten en houvast aan eenieder die doet of wil gaan doen.

Een echte aanrader voor ondernemers, managers en coaches!! Ik geef dit boek 5 van de 5 sterren. Vooral omdat het over jezelf en je eigenhouding gaat en niet over de ander!

30 augustus 2012 | Bianca Buts

Wie kijkt er naar zichzelf of naar zijn eigen rol als je niet tevreden bent over het verloop van een situatie? Ben je bereid je eigen rol ter discussie te stellen als je je groen en blauw ergert aan je collega? Hoe vaak zeg je dat eerlijkheid een kernwaarde voor je is en hoe vaak ben je écht eerlijk?' 'Allemaal vragen waarmee ik in mijn hoofd zit na het lezen van het boek 'Doorbreek de cirkel!' van Arend Ardon.

Mijn leven zit opeens vol met inconsistenties: zowel in mijn werk als organisatieadviseur als in mijn privé-leven. Zo kom ik vaak te werken in situaties waarin mijn opdrachtgevers zelf geen partij zijn in het vraagstuk. Heerlijk! Of schijn bedriegt? Want, wat is mijn rol eigenlijk in datzelfde vraagstuk?

Bovenstaande vragen inclusief korte analyse typeren voor mij 'Doorbreek de cirkel!' en wat ik er zo mooi en bruikbaar aan vindt. Het is namelijk te gebruiken als zelfreflectie-instrument én het geeft je inzichten in hardnekkige veranderopgaven. Dit komt door de vele praktijkvoorbeelden uit organisaties en de nuttige inzichten ernaast. Hierdoor ontkom je er bijna niet aan om ook naar je eigen cirkel te kijken. Grappig om te merken dat je professionele cirkel erg lijkt op je privé-cirkel.

Wat is die cirkel dan? Het boek gaat over begrijpen in plaats van ingrijpen en geeft praktische tips en inzichten.
Dit aan de hand van zes 'stappen', met per 'stap' handige tips en oefeningen om je eigen cirkel te leren begrijpen. Om je alvast een klein doorkijkje te geven, bedenk een hardnekkige situatie (1), weet hoe je zelf tegen veranderen aankijkt (2) (welke woorden gebruik je?), bedenk welk gedrag je vertoont als het spannend wordt/is (3), probeer te begrijpen wat jij zelf doet om de situatie zelf in stand te houden (4), durf jij het onbespreekbare bespreekbaar te maken (5) en ten slotte, als je de situatie en jezelf enigszins begrijpt: 6. begin in het klein.

Critici zullen zeggen dat 'Doorbreek de cirkel!' niets nieuws brengt, omdat het stiekem gewoon gaat over het geven en ontvangen van feedback. Ik ben ervan overtuigd dat bij feedback inderdaad een grote sleutel ligt. Juist door het kijken naar het effect van jouw gedrag op anderen, zie je welke rol je zelf speelt in situaties. Als we de regels die horen bij feedback geven en ontvangen zuiver toepassen, zullen meer mensen elkaar begrijpen.

Maar Ardon gaat verder dan dat, want wat gebeurt er als het spannend wordt? Zijn mensen dan nog in staat om te doorgronden wat er daadwerkelijk gebeurt? En hoeveel mensen hebben dan het lef om elkaar feedback te geven? (stap 5 uit de cirkel) Want wat doen mensen die onder druk staan? Die voeren onbewust de druk op, proberen anderen te overtuigen en sluiten zich af voor informatie die hen niet uitkomt. Hierdoor worden onbewust en onbedoeld effecten gecreëerd, die in de hand werken dat men elkaar geen feedback durft te geven. Dus, is het effectiever als mensen bewust zijn van hun eigen cirkel die ze kunnen doorbreken. Want iedereen kan dat. Ardon geeft een aantal leuke oefeningen om hiermee te beginnen. Een korte teaser:

1 Neem een moeizame situatie in gedachte en beschrijf wat er gebeurde (lees niet verder)

2 Turf (nadat je het hele verhaal hebt uitgeschreven) hoe vaak de ander(en) als belangrijkste oorzaak van de problematiek wordt genoemd en hoe vaak je jezelf hebt genoemd.

3 Als je het hebt over veranderen, hoe vaak praat je dan in de tegenwoordige tijd in plaats van in de toekomst? Terwijl we praten over toekomstige verandering, doen we wellicht dingen die de huidige situatie in stand houden.

4 Tips om uit/boven de situatie te komen. Bedenk je in lastige situaties dat je er zelf onderdeel van bent, je niet alle informatie in pacht hebt, ook jouw gedrag tot ongewenste effecten leidt, de ander goede intenties heeft, de ander met informatie of redelijke inzichten kan komen. Dat je door niet te luisteren de situatie in stand houdt, dat fouten maken mag, gelijk of ongelijk niet interessant is en dat als je pogingen om de situatie te redden niet slagen je nog steeds effectief bent.

5 Bedenk je in welk muizenrad je holt. Situaties zijn vaak niet lineair. Bij gedrag dat je stoort, horen bepaalde overtuigingen. Welke zijn dat? En wat doen deze met jouw gedrag? Kunnen hierdoor anderen op een verkeerd been worden gezet? Kunnen ze onbewust mee gaan rennen in jouw muizenrad?

6 Probeer je mensen die weerstand vertonen te begrijpen? Of te overtuigen..?

Nieuwsgierig? Lees het boek! Ik kan het met verve aan iedereen aanraden (wat ik intussen al vijf keer heb gedaan).

23 april 2012 | Nico Jong

Ondanks de beschikbaarheid van een uitgebreide veranderbibliotheek en uitstekende trainingen voor verandermanagers mislukken nog altijd te veel veranderingsprocessen. Arend Ardon promoveerde op een onderzoek naar de achterliggende redenen. 'Doorbreek de cirkel' is de handelseditie van zijn proefschrift.

Arend Ardon concludeert dat managers zelf ongewenste effecten sorteren, omdat zij onbewust precies de dingen doen waardoor veranderingen vastlopen. Managers hebben aannames over veranderprocessen die hen juist in de problemen brengen. Zij gedragen zich vaak heel anders dan zij met de mond belijden. Door hun gedrag maken zij medewerkers afhankelijk en reactief. Managers ondermijnen ondernemerschap en verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers. Terugkerende problemen proberen zij steeds met dezelfde aanpak te lijf te gaan. En hun eigen ineffectiviteit proberen zij onbespreekbaar te maken.

Ardon helpt je begrijpen waardoor veranderprocessen stagneren. Hoe ook managers daaraan bijdragen met onbewuste aannames en gedragingen en zo vicieuze cirkels creëren die managers én medewerkers in hun greep houden. In 'Doorbreek de cirkel' beschrijft hij zes principes om daaraan te ontkomen en echte verandering te bewerkstelligen. Ardon helpt de lezer hardnekkige situaties herkennen. Daarna laat hij hem bewust worden van zijn gedachtepatroon over veranderen en onderkennen wat hij doet als het spannend wordt. Ook leert de lezer begrijpen hoe hij zelf de situatie in stand houdt. Ardon spoort hem aan het onbespreekbare bespreekbaar te maken. Het laatste principe is een pleidooi om vooral klein te beginnen en niet met grootse projecten.

Ieder principe wordt in een eigen hoofdstuk uitgewerkt. Met een praktijkvoorbeeld laat Ardon telkens zien wat er gebeurt. Hoe managers en medewerkers veranderingsprocessen onbewust zelf laten vastlopen, verantwoordelijkheidsgevoel ondermijnen en terugkerende problemen veroorzaken. Hij geeft vervolgens suggesties om de vastgelopen situatie nieuw leven in te blazen door de situatie in openheid te bespreken, de eigen rol van de manager erin te bespreken en samen met de medewerkers nieuwe wegen te onderzoeken. Ieder hoofdstuk bevat enkele oefeningen om aan de slag te gaan met de inzichten en wordt afgesloten met een kernachtige samenvatting in vier of vijf punten.

'Doorbreek de cirkel' is de publieksversie van Ardons proefschrift 'Moving Moments'. Het boek is zeer toegankelijk geschreven en leest vlot weg. De toepassing van zijn gedachtegoed is echter niet gemakkelijk. Hij beschrijft wel realistische situaties en stukjes dialoog, maar eigenlijk moet je die situaties live zien, of beter nog: zelf ervaren. Dat is niet eenvoudig te vatten in een boek. 'Doorbreek de cirkel' kan verandermanagers zeker helpen bewust te worden van hun eigen bijdrage aan de verandersituatie.

Doorbreek de cirkel!
24 mei 2011 | Ben Kuiken

Doorbreek de cirkel! van Arend Ardon is een echte eyeopener voor managers die zichzelf geweldig vinden. Het boek biedt hen bovendien veel praktische adviezen hoe ze hun eigen weerstand kunnen slechten.

‘Managers zijn precies als mensen. Met dezelfde mensenwensen. En dezelfde mensenstreken. En dat komt allemaal in de krant...’ Deze tekst, vrij naar de begintune van de Fabeltjeskrant, vat goed het gevoel samen dat het boek Doorbreek de cirkel! van Arend Ardon bij de lezer oproept.

Managers zijn ook maar gewone mensen, betoogt Ardon. Met hun vooroordelen, inconsistenties en vaak onlogische gedrag. En met dit gedrag houden ze soms onbewust veranderingen tegen die ze met de mond belijden. Waarvan ze dan vervolgens de medewerkers beschuldigen dat het hun schuld is en dat zij niet willen veranderen. Niets menselijks is de manager vreemd.

Maar dit is niet de reden dat ‘Doorbreek de cirkel!’ door elke manager gelezen moet worden. Want eigenlijk wisten we natuurlijk al wel dat de manager geen kleren droeg, maar durfde niemand dit te roepen. Ardon roept het niet alleen, hij werpt zich ook op als de kleermaker die de manager van nieuwe kleren kan voorzien. Hij geeft, met andere woorden, de manager instrumenten in handen om zijn eigen onbewuste en inconsistente gedrag te herkennen en er iets mee te doen. Ook in situaties dat het spannend wordt.

Het boek zit vol met tips & trucs, met praktijkvoorbeelden en modellen die de manager kunnen helpen om effectiever te zijn en de veranderingen die hij zegt te willen bereiken, ook te realiseren. Voeg daarbij een zeer prettige schrijfstijl en een nuchtere, niet gewichtigdoenerige toon, en je hebt de ingrediënten in handen voor een bestseller. Een positieve opvolger misschien van Hoe word ik een rat? van Joep Schrijvers.

Maar goed, dat is misschien meer iets voor de Fabeltjeskrant.

11 mei 2011 | José Otte

Hoe blokkeren managers onbewust verandering? Arend Ardon deed er (promotie)onderzoek naar en schreef er 'Doorbreek de cirkel!' over. Dit handzame boek is een eye-opener voor velen.

Arend Ardon is vennoot van Holland Consulting Group, waar hij veranderingsprocessen begeleidt rondom strategie implementatie, leiderschap en cultuur. Hij promoveerde aan de Vrije Universiteit van Amsterdam en schreef op basis van zijn onderzoek het boek 'Doorbreek de cirkel!'. Het is helder geschreven en zeker geen zwaar wetenschappelijk werk.

Duidelijk met de doelgroep in gedachten beschrijft Ardon situaties die iedere manager zal herkennen. Daarnaast beschrijft hij de ontdekkingen in zijn onderzoek, zodat u zich als manager al snel realiseert dat u niet alleen bent in de soms vicieuze cirkel waar u als een rat in rond lijkt te lopen.

'Doorbreek de cirkel!' laat zien hoe managers en managementteams soms enorm in kringetjes kunnen rondlopen, achter elkaar aan, zonder dat ze de tijd nemen om te reflecteren. Als dat wel gebeurt, is het eigenlijk bijzonder simpel om te zien waar de cirkel gevormd wordt en dan is het eigenlijk net weer zo simpel om de cirkel te doorbreken.

Het stellen van de juiste vragen is één van de adviezen die Ardon meegeeft aan zijn lezers. Als u het gevoel heeft dat uw medewerkers steeds maar in de verdediging schieten en niet proactief zijn, komt dat zeer waarschijnlijk door het gedrag dat u laat zien. Dat gedrag ontstaat doordat u van voren af aan denkt dat mensen reactief zullen reageren of al direct in de verdediging zullen schieten. Terwijl u het oproept met uw eigen gedrag. Het open bespreekbaar maken en het stellen van vragen helpt in deze situaties om de cirkel te doorbreken. Eigenlijk heel simpel dus. Maar als we dat met elkaar al wisten, had Ardon zijn onderzoek niet hoeven doen. En als we eerlijk zijn, weten we ook dat we vragen moeten stellen. Vandaag nog.

We weten dat inzicht de belangrijkste stap is naar verandering en dat inzicht kan komen door het stellen van die eerste juiste vraag. Laat u verleiden door de situaties die Ardon beschrijft. Een aanrader voor de manager die de cirkel nu eindelijk eens echt wil doorbreken.

4 april 2011 | Gertjan de Groot

'Doorbreek de cirkel!' legt de vinger op de zere plek met de stelling dat managers zelf verantwoordelijk zijn voor hun mislukte veranderprojecten. Dat is een verademing omdat de meeste managementboeken medewerkers afschilderen als bron van weerstand tegen verandering. 'Doorbreek de cirkel!' is een must voor iedere manager die veranderingen wil realiseren, maar zich daarbij in zijn eigen voet schiet. Want met de beste intenties sorteren managers ongewenste effecten doordat ze onbewust precies het tegenover gestelde doen van wat zij zeggen.

Dit boek helpt managers bewust worden van hun onbewuste aannames die veranderingen blokkeren die ze zelf nastreven en het biedt hulp om het op een andere manier aan te pakken. Inhoudelijk is dit geen nieuwe boodschap, maar wel één die geschreven is in een heldere voor managers herkenbare taal. Geen managementparabels of andere verzinsels, maar inzichten gebaseerd op grondig onderzoek van de managementpraktijk. 'Doorbreek de cirkel!' is het vervolg op een uitgebreid (promotie)onderzoek bij drie bedrijven waar Ardon meer dan honderd managementbijeenkomsten bijwoonde. De 1700 pagina's minutieuze verslaglegging waarin dit resulteerde, vormt de basis voor dit compacte en heldere boekje. 'Doorbreek de cirkel!' maakt het gedachtegoed van Chris Argyris toegankelijk. Argyris is er ondanks zijn geweldige productie (meer dan 30 boeken en honderden artikelen) niet in geslaagd is om zijn gedachtegoed ingang te doen vinden bij managers. 'Doorbreek de cirkel!' slaagt daar mijns inziens wel in en is daarmee uniek in zijn soort. Omdat het de ingewikkelde zaken op een toegankelijke manier toelicht.

Ardon behandelt in 6 hoofdstukken 6 principes: herken hardnekkige situaties; weet hoe je denkt over veranderen; zie wat je doet als het spannend wordt; begrijp hoe je de situatie zelf in stand houdt; durf het onbespreekbare bespreekbaar te maken en begin in het klein. Dit zijn natuurlijk geen principes maar opgaven van Ardon aan de managers die 'Doorbreek de cirkel!' lezen. Het is grappig dat hij ze daarbij aanspreekt in een krachtig voorschrijvende taal, het soort taal dat managers veelal richting medewerkers gebruiken. Hij managet als het ware de managers. Iets wat externe adviseurs wel vaker doen. Op een enkele plaats gebruikt hij zelfs letterbruggetjes zoals gangbaar is in veel Amerikaanse managementboeken, maar gelukkig is dit incidenteel. Elk hoofdstuk is op dezelfde manier opgebouwd. Eerst een gespreksfragment, dan een analyse van wat er eigenlijk gebeurt, vervolgens suggesties om het anders aan te pakken, dan doorbraken en tot slot de kern van elk hoofdstuk. Uiterst helder en omdat het echte situaties betreft zeer herkenbaar. In totaal geeft Ardon 15 doorbraken, dat zijn doe-het-zelfoefeningen voor managers om zelf mee aan de slag te gaan.

In elk hoofdstuk worden de gangbare managementgedragingen aan de kaak gesteld. Ardon gebruikt daarbij beelden die je bijblijven. Zo nemen managers graag foto's waar ze zelf niet op staan. Zijn ze dol op implementeren, uitrollen en invoeren want daar kunnen ze hun dadendrang goed in kwijt. Doen ze veel op de automatische piloot met voorspelbare reacties als resultaat. Hollen ze in het muizenrad achter hun medewerkers aan waarbij ze elkaar lekker aan de gang houden. En zijn ze zijn experts in het hanteerbaar maken van de ongemakkelijke waarheid. Ardon beschrijft maar liefst tien defensieve strategieën. Deze uitwerking van Ardon is echt vernieuwend en het in de praktijk herkennen van deze strategieën is een eerste stap om iets anders te gaan doen. Als er in een situatie die te spannend of ongemakkelijk wordt altijd grappen gemaakt worden (humorstrategie) dan kun je als manager dit gaan benoemen in de trant van 'Goh, elke keer als het spannend wordt, maakt iemand een grap om het een beetje luchtig te houden, maar daardoor vermijden we een serieuze bespreking die ons verder brengt.'

Zoals verwacht heeft elk van de genoemde managementgedragingen een ongewenst (neven)effect. Als de manager niet op de foto staat, veroorzaken de medewerkers de mislukking. De dadendrang van managers roept passiviteit bij medewerkers op. Ardon biedt alternatieven voor het gangbare managementrepertoire. In plaats van ingrijpen kan de manager gaan begrijpen wat er aan de hand is. In plaats van het uitrollen van een veranderingsaanpak zouden we moeten uitzoeken wat er nodig is om de verandering tot stand te brengen. In plaats van zaken op de automatische piloot aan te pakken de handbediening aan te zetten. Allemaal contra-intuïtieve suggesties omdat de meeste managers de neiging hebben om nog meer van hetzelfde te doen. Kortom stap als manager uit het muizenrad en laat je niet door je medewerkers verleiden daar gelijk weer in te stappen, want zo eenvoudig doorbreek je vaste patronen niet.

'Weg met de weerstand' is Ardons' pleidooi, want daarmee leg je als manager de schuld bij medewerkers en mis je de kans om hun bedenkingen bij de verandering serieus te nemen. Om dezelfde reden wil Ardon af van de term verandermanagement. Want op het moment dat je als manager veranderingen wil managen krijg je passieve en onverschillige medewerkers. Dus als je wil veranderen als manager kun je beter je aandacht richten op de dagelijkse interacties tussen jezelf en je medewerkers dan grootse veranderplannen maken. Liever denken in termen van ontwikkelen dan in termen van invoeren.

Ondanks de beperkte omvang is mijn advies om 'Doorbreek de cirkel!' niet in één ruk uit te lezen, maar bijvoorbeeld elke avond voor het slapen gaan, één hoofdstuk te lezen zodat je de inzichten kunt verteren. Want doordat Ardon het zo helder verwoord heeft, lijkt het bedrieglijk eenvoudig, maar dat is het niet.

Het onproductieve gedrag van de managers is volgens Ardon toe te schrijven aan hun angst om de controle te verliezen. Zijn optimistische opvatting is dat als managers zich (met behulp van 'Doorbreek de cirkel!') eenmaal bewust worden van hun onbewuste aannames zij zich anders zullen gaan gedragen. Daarbij verliest hij mijns inziens een tweetal zaken uit het oog. Ten eerste dat de positie van de manager in een organisatie leidt tot het door hem beschreven gedrag. Het hoort bij de taak van de manager om zaken in gang te zetten en te organiseren. Daarbij houden medewerkers niet van slappe managers, windvanen of draaikonten. Ten tweede doet Ardon net alsof er geen buitenwereld bestaat. Hij heeft het veelvuldig over de druk opvoeren en tempo maken. En dit streven in organisaties komt uit de buitenwereld. Alles moet sneller, zowel in de profit als in de non-profit als bij de overheid. Als manager wordt van je verwacht dat je de druk van buiten, van de markt of van de politiek, omzet in intern handelen. De maakbaarheids gedachte is een maatschappelijk fenomeen. De brandstof voor het al maar sneller draaien van het muizenrad komt van buiten, en veelal via de managers boven de managers waar Ardon het over heeft.

Ardon lijkt zelf niet nieuwsgierig naar de oorsprong van het gedrag van de managers. Regelmatig krijg je de indruk dat zijn sympathie meer bij de medewerkers dan bij de managers ligt. Hij roept managers op het gedrag van medewerkers serieus te nemen en nieuwsgierig te zijn naar hun beweegredenen. Een zelfde nieuwsgierigheid zie je bij hem niet terug richting managers. Omdat Ardon de wereld van de managers reduceert tot de interactie met hun medewerkers wordt 'Doorbreek de cirkel!' soms een beetje simplistisch.
'Doorbreek de cirkel!' is dan ook vooral geschikt als managers in hun eigen invloedssfeer met hun eigen medewerkers aan het werk zijn. Dan helpt het de manager om zich tegelijk 'kwetsbaar' en onderzoekend op stellen.

Remmen zonder het te beseffen
21 maart 2011 | Bert Peene

Managers blokkeren zonder het te weten de verandering die zij zelf beogen. Of dat echt nieuws is, valt te betwijfelen, maar het wordt in ieder geval nog eens duidelijk uit de doeken gedaan in Doorbreek de cirkel! van Holland Consulting Group-vennoot Arend Ardon. Het boek is voorzien van een groot aantal praktijkvoorbeelden, de herkenbare plaatjes bij een vlot geschreven praatje.

De meeste verandertrajecten mislukken. Dat is slechts een aanname waarvoor deugdelijk bewijsmateriaal ontbreekt, schrijven Metselaar, Cozijnsen en Van Delft in de volledig herziene editie van hun boek Van weerstand naar veranderingsbereidheid. Vanuit het wetenschappelijk standpunt dat zij innemen, is die constatering ongetwijfeld juist, maar daarmee worden alle veranderinspanningen van de BV Nederland niet automatisch doelmatiger.

Over alles wat er bij organisatieverandering fout kan gaan, is in de loop der jaren indrukwekkend veel geschreven en er komen nog steeds met grote regelmaat nieuwe titels bij. Zoals zojuist Doorbreek de cirkel!, met als ondertitel ‘Hoe managers onbewust verandering blokkeren’ van Arend Ardon. Ardon promoveerde in 2009 op een onderzoek naar de relatie tussen leiderschap en verandering. Het onderzoek kreeg destijds in de media veel aandacht, waarschijnlijk omdat hij genadeloos de vinger op een bijzonder gevoelige plek legde: het gedrag van managers.

Ardon gaat er vanuit dat de doorsnee manager intussen genoeg kennis over verandermanagement heeft om, als het nodig is, op een effectieve manier de rol van verandermanager te kunnen spelen. Maar in de praktijk komt daar bijzonder weinig van terecht. Volgens hem komt dat vooral door onterechte aannames over het veranderproces: er op voorhand van uitgaan dat je mensen niet willen veranderen, dat zij zich niet serieus genomen voelen of achter je rug om tegenkrachten zullen mobiliseren. In de minicasus die als een rode draad door zijn boek loopt, spelen ‘sleurende’ managers een belangrijke rol. Ze merken dat ze hun mensen niet meekrijgen in de ontwikkeling van een ondernemende, resultaatgerichte cultuur, maar in plaats van een stap terug te doen en eerst maar eens het proces te benoemen, stoppen ze al hun energie in pogingen mensen te overtuigen. Waarmee ze zonder het te beseffen keihard op de rem trappen, zo schrijft Ardon op een van de eerste pagina’s van zijn boek.

Volgens hem komt die neiging vooral voort uit angst de controle te verliezen, maar dat lijkt me wat al te simpel geredeneerd. Hij gaat hiermee voorbij aan andere mogelijke verklaringen, zoals de cultuur die bij het Angelsaksische model van kortetermijnresultaten hoort, of gewoon de overtuiging dat je het als manager, inhoudelijk wel te verstaan, beter weet dan je mensen. En genoeg wéten over verandermanagement betekent nog niet automatisch dat je ook capabel bent om die kennis in praktijk te brengen.

Ardon wil zijn lezers met dit boek niet alleen laten zien wat ze doen terwijl ze over verandering praten, hij wil ze ook handvatten bieden om het anders te doen. De imperatief is daartoe de belangrijkste stijlkeus. Niet alleen de titel bevat een aansporing – ‘Doorbreek de cirkel!’ - ook de zes principes die daarvoor gelden, zijn in soortgelijke bewoordingen vervat: ‘Herken hardnekkige situaties’, ‘Weet hoe je denkt over veranderen’, ‘Zie wat je doet als het spannend wordt’, ‘Begrijp hoe je de situatie zelf in stand houdt’, ‘Durf het onbespreekbare bespreekbaar te maken’, en ‘Begin in het klein’.

Ieder hoofdstuk is op dezelfde manier opgebouwd: een fragment van een gesprek in een managementteam, een korte toelichting op wat daar precies gebeurt, suggesties om in taaie situaties toch vooruit te komen, een kader met ‘doorbraken’, oefeningen om zelf mee aan de slag te gaan, en een samenvatting van de belangrijkste leerpunten. De bijlagen bevatten nog een keer de zes principes op een rijtje, een invulschema met ‘circulaire processen’ en een scorekaart met defensieve strategieën.

‘Doorbreek de cirkel!’ zal de status van standaardwerk vermoedelijk nooit bereiken, maar is niettemin wel degelijk een bijzonder aardig boekje dat bijvoorbeeld goede diensten kan bewijzen aan (beginnende) managers die nog volop bezig zijn in hun rol te groeien en als gevolg daarvan te snel de verantwoordelijkheden van hun mensen overnemen zodra die ze even laten liggen. Dit boek past dus net zo goed onder de noemers ‘Leiderschap’ en ‘Persoonlijke effectiviteit’ als onder die van ‘Verandermanagement’. Bovendien is dit boek in een prettige stijl geschreven. Ik kan me dan ook niet voorstellen dat iemand zich met ‘Doorbreek de cirkel!’ bekocht gaat voelen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden