Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
15 januari 2019 | Richard Lannoye

Het boek van Ken Blanchard werd in 2010 uitgegeven in de Engelse taal onder de titel ‘Leading at a Higher Level, Revised en Expanded Edition’, en verscheen in het Nederlands in 2015 onder de titel ‘Over Leiderschap, Herziene en Uitgebreide Editie’.

Het is in feite een bundel van bijdragen van 22 mensen, die vele jaren hebben samengewerkt in Blanchard Companies. Het boek is een ware schatkamer aan adviezen over leiderschap, gebaseerd op meer dan 25 jaar denkwerk, onderzoek en ervaring in de praktijk. Het is een gids voor uitstekend leiderschap, waarin alle kennis daarover is gebundeld. Blanchard is met zijn inzichten en praktische adviezen een grote inspiratiebron geweest en is dat nog steeds voor vele leidinggevenden in de gehele wereld.

Mensen in adequaat geleide organisaties hebben vier dingen gemeen: ze richten zich op de juiste visie; ze behandelen hun klanten correct; ze behandelen hun medewerkers correct; en ze tonen het juiste leiderschap. Aan ieder van die vier onderwerpen is een deel van het boek gewijd.

Graag wil ik per deel een aantal kernpunten bespreken. Als ik het over ‘de auteur’ heb dan is dat Blanchard; die is immers eindverantwoordelijk voor de groep van schrijvers, die aan het begin van ieder hoofdstuk in het boek zijn vermeld.

Deel I Creëer de juiste visie
Het gaat hier over de karakteristieken van een uitstekend presterende organisatie (zogenaamde UPO) en het creëren van een inspirerende visie. In uitstekend presterende bedrijven richt iedereen zich niet op één maar op drie resultaten: gekwalificeerd worden als de beste dienstverlener of producent, de beste werkgever en de beste investeringsmogelijkheid. Dit drievoudige resultaat is het juiste doel. De definitie van een UPO is dat het ondernemingen zijn die op lange termijn uitstekende resultaten laten zien; waar arbeidstevredenheid hoog is, en mensen zich tot het uiterste inzetten voor succes. Blanchard bespreekt verder in dit deel de mijn inziens zeer nuttige UPO score lijst, waarmee je kunt bepalen waar je als organisatie staat en in hoeverre je uitstekend bent.

Het belang van een heldere visie is evident, maar lang niet altijd duidelijk voor iedereen. Het gaat bij leiderschap om het bereiken van een doel; als mensen niet weten waar je naar streeft, heeft leiderschap geen zin. Onderzoek wijst uit : managers die op visionaire manier leiding geven presteren het beste. Een goed mission statement is daarvoor belangrijk; maar alleen als dat gebruikt wordt voor het nemen van dagelijkse beslissingen, dan is het een goed mission statement. Een goede visie moet volgens de auteur voldoen aan drie karakteristieken; deze moet betekenis hebben, een duidelijk toekomstbeeld en waarden aangeven. Blanchard geeft hierbij zeer verhelderende voorbeelden.

Deel II Behandel klanten correct
Het begin en eindpunt is de klant: dit is een radicaal andere benadering dan in veel bedrijven, waar de klant de laatste schakel is. De planning begint met de klant en de uitvoering draait om de klant. ‘Word legendarisch met je service’ moet het adagium zijn. Zet mensen die in de frontlinie werken met de klant aan de top van de piramide in de organisatie; geeft ze verantwoordelijk en geef ze vleugels, zo adviseert de schrijver.

Deel III Behandel uw mensen correct
De sleutel is empowerment; een mooie definitie daarvan is: ‘het creëren van een organisatieklimaat, dat kennis en ervaring en motivatie van mensen vrijmaakt’. Onderzoek toont aan dat er een duidelijke positieve correlatie is tussen meer empowerment en betere prestaties. Ontwikkeling van een hiërarchie naar zelfsturende teams, stelt managers het best in staat om een nieuwe rol als coach, mentor en teamleider op zich te nemen. Hiervoor zijn drie dingen nodig: dat informatie met anderen wordt gedeeld, autonomie wordt gecreëerd door het stellen van grenzen en vervanging van de oude hiërarchie door zelfsturende individuen en teams.

Blanchard dicht de grote betekenis toe van Situationeel Leiderschap II als het geïntegreerde concept. Het accent van leider als baas en evaluerende instantie wordt verlegd naar de leider als partner en cheerleader. De vraag is dan hier : wat is de juiste strategie of leiderschapsstijl? De schrijver gaat in zijn Situationeel Leiderschapsmodel II niet uit van een te simpele tweedeling in leiderschapsstijl: democratisch of autocratisch, maar van 4 verschillende leiderschapsstijlen, flexibel aan te passen aan het ontwikkelingsniveau van degene aan wie men leiding geeft. Dit model is gebleken blijvend geschikt te zijn voor het managen en motiveren van mensen. Het gaat in de basis om de volgende vier groepen mensen met een verschillend ontwikkelingsniveau m.b.t. tot hun takenpakket: enthousiaste beginners (hebben nog een sturende stijl nodig); capabele voorzichtige presteerders (bij hen past een ondersteunende stijl ); ontgoochelde leerlingen(zij hebben behoefte aan een begeleidende stijl), en zelfstandige professionals (een delegerende stijl is hier de juiste).

Leiderschap ontwikkelt zich via een transformatie in vier stadia: effectief leiderschap begint met zelfleiderschap; dan gaat het via het één-op één leiderschap, met het vermogen om vertrouwensrelaties op te bouwen en een partnerschap aan te gaan met iemand, naar het leiding geven aan een team, waarin je de kracht van diversiteit leert respecteren; en ten slotte naar het leiding geven aan een organisatie. Blanchard gaat uitvoerig in op al die stadia met vele voorbeelden uit de praktijk hoe je daarin de beste resultaten kunt behalen.

Het hoofdstuk over ‘Prestatiepartnership’ vind ik heel belangrijk. Het betreft een effectief systeem, waarbij planning, begeleiding en evaluatie van gemaakte afspraken belangrijk zijn. Bij de meeste managers ligt de nadruk nog te veel op de evaluatie in plaats van het begeleiden, het coachen; het gaat vooral om sturing, ondersteuning en aanmoediging; en daarvoor is het concept van situationeel leiderschap bij uitstek geschikt en leidt tot de beste resultaten, zo bewijst onderzoek. Het doel van de manager moet nl. zijn om zijn ondergeschikten te helpen zijn prestaties te verbeteren door van tijd tot tijd zijn leiderschapsstijl te wijzigen. Veel aandacht moet worden gegeven aan ‘niet betrokken medewerkers’ door alert te zijn en tijdig in te grijpen en samen oplossingen te vinden voor de problemen. Helaas, zo oordeelt de schrijver, hebben de meeste organisaties geen formeel systeem voor prestatie management. Ik heb zelf een dergelijk systeem , MBO (Management by Objectives), bij KLM companybreed ingevoerd en als manager vele jaren met succes toegepast. Daarom kan ik mij helemaal vinden in wat Blanchard daarover zegt en hier aanhaalt uit zijn beroemde boek ‘De one minute manager’; daarin noemt hij drie basisconcepten: één minuut- doelstellingen, één- minuutcomplimenten, en één- minuutberisping of- bijsturing; die kosten samen 20% van de tijd , maar leveren 80% op van de gewenste resultaten.

Situationeel team leiderschap . Zonder samenwerking in teamverband is men niet effectief in huidige organisaties; immers collectieve kennis en rijkdom aan perspectieven moet worden benut. Blanchard noemt tien redenen waarom teams niet slagen en geeft vervolgens een aantal stappen aan hoe je naar een goed presterend team kan komen. Zonder inzicht in het model van de ontwikkelingsstadia van een team kan de leiderschapsrol alleen bij toeval passen bij de behoeften van het team; het is dus zaak die stadia goed te kennen om effectief te zijn als leider.

Organisatieleiderschap. Voortdurende verandering is een vast gegeven en de vraag is niet of, maar wanneer ze optreden. Van de veranderingsprocessen mislukken 70% volgens de auteur en dit is vaak te wijten aan ineffectief leiderschap. Effectief leiderschap draait om het managen van de hele reis en niet om het simpel afkondigen van de bestemming! Betrokkenheid is hier het sleutelwoord. Mensen zijn afkerig van en tegen verandering, omdat zij niet betrokken worden bij de implementatie.

Strategieën voor verandermanagement. Blanchard noemt 9 leiderschapsstrategieën; deze worden uitvoerig uiteengezet en geplaatst tegenover de voorspelbare oorzaken van het mislukken van veranderprocessen. ‘Reageren op andermans zorgen en aandacht schenken aan de betrokkenheid en invloed in elk stadium van het veranderproces is bij ons weten de beste manier om in de toekomst te zorgen voor ontvankelijkheid, bekwaamheid en leiderschap’, aldus de schrijver en daar ben ik het volledig mee eens. Blanchard behandelt ook de kritische succesfactoren voor culturele transformatie, die ook relevant is voor het bedrijfsresultaat.

Deel IV Kies het juiste Leiderschap
Blanchard heeft het hier vooral over dienend leiderschap, omdat dit naar zijn overtuiging, en gebaseerd op jarenlang onderzoek, het beste in de organisatie naar boven brengt. Het model Situationeel leiderschap II legt de nadruk op het naar boven halen van uitmuntendheid in mensen en is daarom een model van dienend leiderschap. Strategisch leiderschap heeft alles te maken met visie en uitstippelen van de koers; dus met het leidinggevend aspect van dienend leiderschap; dat gaat over het ‘Wat’. Operationeel leiderschap gaat over het ‘Hoe’. De auteur onderscheidt gedreven leiders en leiders met een roeping; de laatsten beseffen dat zij de organisatie niet in bezit hebben, maar in bruikleen. Bescheidenheid is een belangrijke sleutel tot dienend leiderschap. Volgens Blanchard is in deze tijd dienend leiderschap de aangewezen leiderschapsmethode en hij legt zeer overtuigend uit waarom.

Dit monumentale boek van Ken Blanchard is een ware schatkamer aan zeer waardevolle ervaringen en adviezen, gebaseerd op 25 jaar onderzoek op veel aspecten. Het boek is heel overtuigend in zijn conclusies en aanbevelingen over met name de prestatiepartnerschappen en de waarde van het model van Situationeel leiderschap II. Tenslotte toont hij ons de weg naar het type leiderschap van de toekomst: het dienend leiderschap; minder egoïstische leiders maar dienende leiders ,die hun werk als een echte roeping zien en graag willen geven in plaats van nemen. Dit boek moet iedereen, die met leiderschap te maken heeft en zich daarin verder wil ontwikkelen, in zijn boekenkast hebben, goed lezen en daarmee aan de slag gaan. Dit is de bijbel voor uitstekend leiderschap. Daarom beveel ik dit boek van harte aan voor allen die leidinggevend zijn en of dit willen worden. Dit is de beste investering die zij kunnen doen.


5 juni 2007 | Peter de Roode

De auteur die wereldberoemd werd met werken als 'Situationeel Leiderschap' en 'The One Minute Manager' heeft nu een verzamelwerk uitgebracht waarin hij het beste van zichzelf van de afgelopen vijfentwintig jaar presenteert. We hebben het dan natuurlijk over Ken Blanchard. In het boek 'Ken Blanchard over leiderschap' zijn alle inzichten en theorieën over diverse onderwerpen kernachtig beschreven en ontdaan van de context met de bijbehorende verhalen. Een aantrekkelijk boek om te lezen, maar ook een boek waarin de voor- en tegenstanders van Blanchard's theorieën geen stap dichter tot elkaar zullen komen.

Voor wie enigszins bekend is met werk van Blanchard kent de opzet: eenvoudig taalgebruik, en fraaie oneliners met verhalen waarin de lezer zichzelf duidelijk herkent. Boekjes die weinig tijd in beslag nemen om te lezen maar waarvan de boodschap nog lang blijft naijlen. In 'Ken Blanchard over leiderschap' zijn dit niet langer de dominante aspecten. Het boek heeft een wat andere schrijfhouding, is serieuzer van toon, en er wordt de tijd genomen om uit te leggen en te verklaren hoe de inzichten en theorieën tot stand zijn gekomen. Je hoeft geen voorstander van het werk van Blanchard te zijn om dit boek met veel interesse te lezen.

Wat het boek zo interessant maakt, is dat de thema's in het boek een zekere volgorde hebben. Het boek bestaat uit vier delen. In het eerste deel gaat het over het juiste doel en de juiste visie. Blanchard en zijn co-auteurs beschrijven daarin kernachtig waarom het hebben van een krachtige visie niet alleen een onmisbare schakel vormt maar tevens de eerste stap is naar succes. In het tweede deel wordt aandacht geschonken aan het correct behandelen van klanten. Wie kent niet het bekende boekje 'Raving fans' ('Maak een fan van uw klant' in het Nederlands) waarin op eenvoudige wijze wordt uitgelegd hoe organisaties de verwachtingen van hun klanten kunnen overtreffen? Weliswaar komen de auteurs nauwelijks met nieuwe inzichten, maar omdat ze alles op een rijtje zetten en dit weten te larderen met eigentijdse voorbeelden, verveelt dit deel nergens.

In het derde deel staat het onderwerp 'Het correct behandelen van de medewerkers' centraal. Daarin krijgt de lezer uitvoerig voorgeschoteld waarin Blanchard écht bekend om is geworden: leiderschap en in mindere mate 'empowerment'. Medewerkers verdienen de juiste leiderschapsstijl, zo luidt de boodschap van Blanchard. Daar zal niemand het mee oneens zijn. Maar wat enigszins aan dit deel teleurstelt, is het feit dat Blanchard nergens ingaat op de vele kritieken die er op zijn conceptueel model van 'Situationeel Leiderschap' zijn geweest. Wat minder bekend is, is het feit dat er diverse lijmpogingen zijn geweest van Blanchard om het model te 'redden', maar die pogingen hebben de onduidelijkheid eerder vergroot dan verkleind. En hoewel Blanchard geen sluitend antwoord aan zijn lezers zou kunnen geven, had hij er hier mijns inziens toch aandacht aan moeten schenken. Wie zich als lezer niet kan vinden in het conceptuele 'framework' van 'Situationeel Leiderschap' zal ook sceptisch aankijken tegen onderwerpen als verandermanagement en teamwork omdat dezelfde uitgangspunten de rode draad vormen, te weten: 'matching' van stijl van leidinggevende met het niveau van de medewerker.

Tot slot wordt in het vierde deel aandacht besteed aan het onderwerp 'Het juiste soort leiderschap'. Blanchard besteedt in dit deel veel aandacht aan het begrip 'Dienend leiderschap'. Deze vorm van leiderschap, die volgens Blanchard maar weinig begrepen is, wordt in verband gebracht met het begrip 'implementatie'. Dienende leiders zouden hun mensen moeten ondersteunen bij de operationele taken. Blanchard is een gelovig mens en gelooft ook heilig in een betere wereld met betere leiders. Hij weet dat die dag des oordeels nog niet is aangebroken, maar houdt ons wel voor dat die gaat komen. Het toepassen van zijn inzichten zou een eerste stap kunnen zijn


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden